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「成功特質」的豐田人 vs.「負面競爭」的富士通人

一家企業會培養出什麼樣的員工與主管,最後就決定了企業的命運是上升還是下降。<br>2004年日本最大連鎖書店紀伊國書屋的商業管理類暢銷書單中,有兩個最引人注目的話題:一個是關於TOYOTA豐田汽車作為日本企業龍頭、勇於改革創新的成功法則;另一個則是日本資訊產業巨人FUJITSU富士通,因採行「成果主義」不當而逐漸凋零的現實。光是2004年一年的時間,就有40本以上的書依據這兩個企業的現況來探討公司經營的成敗關鍵。<br>企業興衰和人力資源密切相關,日本企業的血證給你什麼樣的啟示呢?

《式最強經營》這本書徹底分析TOYOTA豐田汽車的員工特質,以及中級主管對自我職責的認知,更說明「人」的因素,是TOYOTA可以不斷變革創新卻屹立不搖的重要關鍵。

TOYOTA企業人的作風,在日本業界一向給人勇於嘗試、大步向前走的印象,「先做做看再說」幾乎成為TOYOTA員工的日常思考習慣,在《式最強經營》這本書中,提到一個非常有趣的事:

日本有兩家生產零件的公司與TOYOTA交易,雖然之前就有和其他汽車製造商合作的經驗,但和TOYOTA接觸之後,才發現TOYOTA的員工跟其他公司真的很不一樣!

這兩家公司的高級主管與TOYOTA各部門的人見面商談的時候,發現無論在哪個位階,TOYOTA人總是會非常認真地聽他們說明,途中有疑問馬上會提出,並且不時會有「如果這樣做是不是會更好?」、「改成那樣做的話會怎樣?」等等新的提案及意見,有時甚至還會要求前往工廠實地觀察,最後,一定是以「這個合作案非常優秀,一定會有很好的結果,請加油!」這類鼓勵的話作結尾。TOYOTA人的7大特質

兩家公司的主管都說,以往跟其他企業接觸時,再怎麼口沫橫飛地說明,對方也只是冷冷地聽著報告,結束之後只回答一句「明白了。」就沒有下文,更別說有什麼更好的意見。因此跟TOYOTA人接觸的經驗,讓他們非常驚訝。

《式最強經營》的兩位作者柴田昌治與金田秀治都是職場教育改革的專家,也對TOYOTA企業革新的議題做過多方研究,其中金田秀治更在TOYOTA集團工作了33年,曾經是TOYOTA式企業革新活動的中堅領導人,他們詳細分析、歸納出TOYOTA人與其他日本企業人非常不同的7大特質:

1.具有「仔細聆聽對方說話」的習慣:TOYOTA強調現場經驗比知識重要,經驗的傳承及交流就是要聽別人怎麼說。

2.具有「思考問題到底在哪裡」的習慣:TOYOTA公司內部的口頭禪「五次重複演練就能找出原因」,讓每個人養成找出問題的習慣。

3.具有「鼓勵提出新方案」的習慣。

4.具有「思考怎麼做才會勝過對手,並累積經驗成為共有知識」的習慣。

5.具有「互相討論」的習慣:這是因為TOYOTA重視團隊工作,更重視團隊與團隊之間的網狀連結互動。

6.凡事「以事實作為根基」的習慣:重視工作現場觀察體驗到的經驗,徹底實踐現場主義。

7.「先做了再說」的習慣,無論如何,實踐最重要。

這7種工作習慣,像企業基因一樣由資深員工傳承給新進員工,為整個工作環境營造了非常積極進取的氣氛,也為TOYOTA奠定一流企業的體質,2004年11月出版的一本書《會社》,調查日本年輕人最想要進入的企業,排行第一的,正是TOYOTA。

然而除了員工之外,《式最強經營》書中還提到TOYOTA的係長、課長等中級主管的特質,其中的關鍵就是「經營心」。

一般大企業都會送擔任管理職的主管到管理學院進修,然而從學校學到的,不過是經營的「知識」,相反的,TOYOTA注重工作現場的觀察與體驗,從做中學,然後養成經營實力。

TOYOTA中級主管的特質,可以歸納成4點:

1.怎麼做才能贏過對手:一般的企業主管考慮的大多是「怎麼做才會更好」,然而對TOYOTA的領導者來說還不夠,他們思考的絕對是「贏過對手」的策略。

2.自己找工作做:工作內容不是上司分配或規定,一定是自己蒐集情報、分析資料、判斷可行性,責任也是自己負擔,對位於管理職及監督職的主管來說,工作評鑑的標準,比「成果」更重要的是「明日的準備」,能夠掌握趨勢、提出新方案的主管所受的評價更高。特別有趣的是:當別人問到TOYOTA的課長階級最重要的職責是什麼?答案竟然是,每天早上到公司仔細研究當日報紙的新聞,思考未來可以執行的新方案。

3.網狀互動支援:各團隊部門的領導者之間有很緊密的人際關係(例如是同一個大學社團、高中社團、從前的同學、同事等關係),各主管之間常常互動商量、交換資訊,並累積成共有的知識資源。一家汽車零件商在NISAN日產汽車與TOYOTA汽車之間作了比較,當他們到日產的某個部門商談生意,換到另一個部門再談同一個案子時,必須從頭再說明一次,部門與部門之間似乎隔著牆壁,資訊並不流通,然而在TOYOTA的狀況卻完全不同,與一個部門主管談過之後,其他部門的主管也非常清楚。

4.製作工作演進的腳本:TOYOTA的主管不但有犀利的目光發現問題所在,還具備全盤思考的能力,最重要的是能像電影導演一樣先寫下一格一格的腳本,將改善的方法及操作流程具體地呈現出來,讓團隊可以明確地看到每一個步驟,並更精確地改善問題。

TOYOTA員工及主管的特質,不但造就了「三年內超越美國」的驚人業績,特殊的職場風格更成為日本業界的指標,許多TOYOTA人紛紛被聘請到各公司,為企業體質改造作建議及指導,讓「TOYOTA流改善力」成為另一個熱門的話題呢!富士通「成果主義」產生無能的主管、無力的員工

相反地,2004年另一個爆炸性的議題,是關於FUJITSU富士通實施「成果主義」之後產生種種人事弊端,並造成業績大大下滑,在FUJITSU前員工城繁幸出版了《內側見富士通》一書之後,從正負兩面來探討成果主義的書變得非常暢銷。

而所謂成果主義(Performance-paidSystem),指的是企業的薪資制度,從以往的按年資累計改變成依員工的工作表現來分配。類似日本成果主義的薪資制度,最近也引進台灣開始在一些企業裡實施,因此日本FUJITSU在實施成果主義10年之後引起的種種弊端,實在值得借鏡。

《內側見富士通》的作者城繁幸從東京大學法學部畢業之後就進入FUJITSU人事部門,自1993年FUJITSU引進成果主義的新人事制度以來,他一直擔任推行的中堅職務,並多次參予「評價委員會」的會議監視主管們對員工考核的過程,經過多年的觀察,對FUJITSU實施成果主義的種種不合理現象感到失望而離職。

在本書中徹底闡述變形的成果主義實施下,產生許多無能的主管、無力的員工,他們的惡形大致可以歸納為以下幾點:

1.員工評比黑箱作業,主管沒有盡到說明及指導的責任:員工跟直屬上司,也就是課長級的中間主管面談評量,然而真正的成績卻是從未謀面的部長級人物組成的「評價委員會」在審核,往往課長評為A的成績到評價委員會之後成為B,理由卻不清楚,也未作說明,而由於課長沒有參予評價會議,對員工的最後成績更無法說明,導致員工失去工作衝勁。

2.主管自私,員工對上司不滿和猜忌:由於公司對於成績的分配有一定比例,最高評價SA占10%、A占20%、B占50%、C占15~20%,因此即使表現達到A等的員工往往因為超過額度,而被降級成B等,然而卻有90%的主管都是A等,有自保之嫌,不滿和猜忌的聲音充斥在員工之間。

3.只看數字、管理馬虎:由於員工的自我目標設定及檢驗是由600~2000字的簡報寫成,技術部門更有許多專業名詞,主管不見得看得懂,因此最後多依據加班時數、出勤狀況、休假次數等數字來評量,迴避繁複的目標管理報告。

4.團隊瓦解、自私自利:由於評量制度造成的不信任感,形成一股自保的風氣,團隊合作所得到的成績不見得會公平分配,員工只追求自己的表現。

5.少作少錯:為了輕易達成目標得到較高評量成績,從主管到員工開始迴避風險高的工作內容,同時設定較容易達成的目標。

《內側見富士通》中雖然痛斥主管的無能,但也指出真正動搖FUJITUS事業根基、造成產品品質低落、業績下滑的主因,還是員工之間明顯劃分成「勝組」與「負組」兩極,造成無止盡的猜忌及不滿,導致大量優秀員工跳槽出走,而無法轉扭劣勢的員工對生活徹底無望。

一個公司會產生怎麼樣的員工或主管,其實跟公司的政策有關,而員工的工作態度及主管對於自己職責的認知實踐,又會影響整個公司的體質,TOYOTA成功的經驗及FUJITSU失敗的血證,值得每一位工作人深思。

《式最強經營》(TOYOTA式最強的經營)

柴田昌治、金田秀治著

日本經濟新聞社出版

2001年6月初版,2004年4月再版

訂價1470日幣

Amazon推薦指數:★★★★

《內側見富士通》(從內側看到的富士通)

城繁幸著

光文社出版

2004年7月初版

訂價1000日幣

Amazon推薦指數:★★★★

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