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滿意的員工+好的管理=績效

談論員工滿意度,不能不提到一個名字:安捷倫。在人力資源管理業界,安捷倫早已是公認的最佳典範(best practice)。 安捷倫曾連續兩年榮獲美國《財星》(Fortune)「100大最適合工作的企業」。台灣安捷倫更是不遑多讓。2003年,由美國顧問公司翰威特(Hewitt Associates LLC)與《Cheers》雜誌共同合作的「亞洲最佳企業雇主調查」,台灣安捷倫科技擊敗台積電,勇奪台灣區第一名。 什麼樣的企業可以有如此高的員工滿意度,又能年年保持業績的成長?安捷倫的成功有哪些獨到之處?他們如何看待員工滿意度與工作績效的關係?又能帶給其他企業哪些新的思維? 甫於去年10月接下新職務的董事長申義龍,接受了《Cheers》雜誌的專訪,與讀者分享安捷倫的成功經驗。

安捷倫如何進行員工滿意度的調查,評量的指標包括哪些面向?我們每年做一次員工滿意度的調查。我們是採用網路填寫問卷的方式,委託第三者,也就是外部的顧問公司來執行,並負責統計與分析,作為明年改進的依據。

評量的指標分成兩大類。其中一類是整體滿意度,包括對安捷倫這家公司的滿意度以及對工作的滿意度兩大面向。有可能員工覺得安捷倫是家好公司,但是對工作很不滿意,覺得自己被放到不對的位置,大材小用;也有可能是員工對工作很滿意,認為可以發揮自己的長才,但是卻對公司有些不滿。

第二類則是人力管理滿意度。舉個例子,其中有一個指標是「你覺得安捷倫的管理階層在負責任精神這一方面表現如何?」另一個指標則是「你的直屬主管領導統御的能力如何?」

每一大類各有5項指標,總和起來就是我們的員工滿意度調查。採取這種調查方式到現在已經有兩年的時間。要如何讓員工願意誠實回答問題?最常發生的情況是員工因為有所顧慮,所以都會把分數打得很高,這樣就完全失去調查的意義。

以我們安捷倫的情況來說,通常不會有這樣的困擾,可能是長期累積下來的企業文化,因為我們強調的是trust(信任)、respect(尊敬)、opencommunication(開放的溝通)。除了前面提到的各項指標評比之外,調查還包括returncomment(回饋意見)的部分,員工可以自由的提出任何建議或批評。

而且我們是委託外部的第三者執行調查,他們有方法可以保證調查絕對是匿名的,所以員工通常是知無不言。我就常常看到員工在returncomment的部分直接指名提出建議,這就表示說他們根本沒什麼好擔心的。

從負面的角度來看,也許覺得這似乎涉及到人身攻擊。但是如果我們以正面的角度來看,假設這個人說的是事實,這就表示他敢言。我們也有看到員工打的分數非常低,分數低就去改善啊,事情就這麼簡單。安捷倫是如何看待員工滿意度這件事情?如何讓員工滿意度真正發揮效用?

這得先從企業文化開始說起。我們是一個以人為本(people-oriented)的企業。既然企業的根本是「人」,員工滿意度就是我們的核心。以往我們就一直強調說,如果能吸引到最優秀的人才,所有的成果也就隨之而來。所以,我們非常重視員工給的意見。

在安捷倫,員工滿意度的priority非常高,不然我們不會大張旗鼓的作調查,還擬定了follow-upaction(後續行動)。

拿今年作為例子,當我們收到調查結果的報告之後,不是管理階層自以為是的分析這個可行,那個不可行。我們從不同事業群當中挑選幾位員工,分成兩組,將報告交給這些員工。請這些員工看完報告之後,提出建議以及改善方案,然後再交給管理階層。

那接下來呢?就擺著嗎?當然不是。我們是採用quarterreview的方式,按季檢討改善方案的執行情況,到了年底管理階層必須向員工報告進度,員工再進行第二次的評分,看看到底問題是有改善,還是沒有改善。

其實我個人覺得,這就是公司的誠意。如果你讓員工大鳴大放,他們是可以寫出100條的缺點,可是你是不是很認真的在看這100條的缺點,真的有在改善?有些事情是無論如何也無法改善的,那就誠實的告訴員工:「對不起,我真的做不到。」其實員工要的是誠意。

我覺得安捷倫員工滿意度調查之所以成功,主要有兩個因素:第一我們會確實改善;第二,即使無法改善,我們也會和員工溝通,讓員工感覺到公司的誠意。

很多公司願意做好員工滿意度調查,也盡力提高員工的滿意度,但是員工的績效並沒有因此提高,所以很多企業因此認定員工滿意度是不重要的。到底企業該如何看待員工滿意度與工作績效之間的關係?兩者之間是否相關?

透過員工滿意度的調查,並執行一些改善計劃,你可能可以創造一個滿意的環境,讓員工願意在這個環境去執行他的工作。

但是,工作績效的好壞與環境的滿意或不滿意,不是呈正比的關係。怎麼說?員工可能很滿意,但是工作方法不對,你採取放任的管理,完全不去指導。員工是很滿意沒有錯,可是工作做得很差。

透過員工滿意度調查,只是提供一個環境,讓員工願意有所表現。但是要員工的績效好,必須給他方法。就以安捷倫來說,我們一直這樣認為,透過員工滿意度創造一個好的環境,然後再配合其他的管理方法,譬如目標管理,引導員工走對路,找到最有效的方法提高績效。

不過,如果再細看我們的員工滿意度調查,其中有幾項指標和工作績效是有關係的。例如我們有一個指標是管理階層的領導能力。其中有些問題是這樣問的:「在過去12個月內,你的主管有沒有和你討論過你工作的方向在哪?」「你的主管有沒有定期和你討論你所設定的目標和結果之間有沒有差異?」

這些問題的設計就是我剛剛所說的目標管理。設定好目標,定期的檢討目標和結果之間有多大的落差,幫助員工用對的方法做事,這樣才能有績效的表現。

就某些細項而言,確實會直接影響到績效,針對這些項目去改善,確實能直接提高員工的績效。但這只是員工滿意度的一環,整體而言,員工滿意度和工作績效並沒有太直接的關聯。企業必定會有其他整體的考量,不可能事事討好員工,讓員工滿意。安捷倫如何解決這樣的衝突?

舉個極端的例子。假設今天你團隊的績效很差,卻要求加薪。如果企業不加薪,你就會不滿意。該怎麼辦?就是溝通。

當年不景氣的時候,我們公司有兩年沒有加薪,可是員工非常支持公司的政策。為什麼?因為我們溝通的策略是快、面對面、透明化,我們每一季都有總經理會報,所以員工都很清楚現在公司的狀況是如何,接下來要採取什麼樣的行動。

一旦當公司好的時候,就會發給員工紅利獎金,甚至給員工假,謝謝員工,我們稱為ThankYouHoliday。

做不好的時候,與員工溝通要共體時艱;做得好的時候,更要給予員工相對的報酬。這樣才會是公平的,員工才會信任你。

在安捷倫,我們一路走來就是如此,溝通、有賞罰,對員工來說一切都是可預期的、是有跡可循的。員工面對裁員或減薪時會有強烈的情緒反彈,多半是因為溝通不透明,所以開始猜測、擔心,再加上公司過去的決策反反覆覆,就會感到害怕,不信任公司,更別說支持公司的決定。

其實,在景氣差的時候,我們的員工滿意度還比較高,一方面是景氣不好的時候,員工的期望比較低;另一方面,員工看到公司還能為員工著想、也願意和員工溝通,心裡就不會有太多的不滿。可是生意好的時候,員工的要求就高了,不滿意的程度也跟著提高,公司必須持續溝通,減少員工不滿意的感受。安捷倫在2001年與2002年兩次決定減薪,當時是否遭遇過很大的反彈或是無法溝通的狀況?

我們倒是很少遇到太過激烈的反彈。不過這又回到根本,也就是企業文化。當初你雇用這個人的時候,他的價值觀一定和公司的企業文化是match的,怎麼會無法溝通?如果真是這樣,那你當初怎麼會雇用這個人?

當然會有人透過申訴管道,表達不滿。我剛剛說過了,我們強調的是開放的溝通,所以員工隨時都可以「告狀」。如果他覺得直屬主管不公平,可以再往上一層申訴,甚至可以找人資主管,所以我們常笑說我們的人資主管是工會頭。談到企業文化,大家感到最好奇的是,現在真正保有HPWay企業文化、尊重員工的其實是安捷倫,而不是現在的惠普。1999年惠普科技將儀器部門獨立出來為安捷倫科技,為何至今你們仍保留這樣的企業文化,它具備哪些核心的價值?是否還能適用於當今的經營環境?

為什麼安捷倫還保有這樣的企業文化?這個問題我不知該怎麼回答,因為這是我們與生俱來的。就好比是人的個性,生下來就是如此,沒有為什麼。我們並沒有刻意去保留這樣的企業文化,從安捷倫成立的第一天,我們也沒有特別強調要延續HPWay。這是我們本來就有的,我們一直都沒變過,只不過是公司換了名字。

可是環境不一樣了,為何HPWay到現在還是可以適用?說穿了還是「人」的問題。我們現在常常區分所謂的五年級、六年級、七年級,彼此可能想法不同、做事方法不同、思考不同,可是「人性」還是一樣的,好與壞總不會差太多。

基本的價值觀不會有太大的差別,只是表現出來的方式會不太一樣。以前的人可能要10年才會有一些成就,可是現在的人會想說,為什麼不能尋求更有效的方法,加速我的學習?差別在這裡。

HPWay之所以在這裡還能運作,也是因為我們的管理階層有90%是內升的,很少是外面找來的,所以這樣的管理哲學與精神就很自然而然的一直延續下來。

但是我們也注入了一些新元素,像是speed(速度)、focus(專精於專業領域)、以及accountability(負責到底的精神),但是最根本的基礎還是一樣的。HPWay已經被放在教科書裡面,或許20年後再重新寫教科書,HPWay不見了,大家開始談論AgilentWay。到現在安捷倫只有5年,我們缺乏的只是更長的時間去證明我們今天所做的一切。

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