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空降主管如何贏得民心?

<br> 為了在競爭激烈的同業間快速脫穎而出,公司最近高薪挖來一個高階主管,一時人心惶惶。有人認為公司的薪資制度不公平,有人抱怨內部人才出不了頭,有人等著看新主管水土不服。<br> 到底該如何讓延攬人才的過程對公司造成最小的負面影響?並讓外來的主管有最好的發揮、帶給公司最大的助益呢?

為什麼企業現在特別需要延攬外面的人才,尤其是高階主管?

最近的確在很多行業都面臨瓶頸,例如兩大主流行業──金融業和高科技業,金融業必須要往合併的方向走,高科技業也走過光輝10年,另外藥業也因為未來政府只給每家醫院定額的補助,於是醫院看愈多病人就虧愈多錢,因此藥業的利潤可能不如往年,甚至明年可能會有很多藥廠要合併。

在不管哪個行業其實都在調整的情況下,誰能夠幫忙企業調整、持續往上走?一定是人。而當很多企業來不及培育人才,就必須從外面找人。

像是IBM過去的高階主管都喜歡用從剛畢業就進IBM、一步步培養上來的人才,絕對不用空降的。可是這幾年他們找基層人才只有50%是找剛畢業的,因為人才的需求已經來不及了。

而像德州儀器以前經理級以上的職位也絕對是不能外找的,但在1993年之後就開始外找了,而現在,連大中國區總經理程天縱都是從惠普來的。

而本土企業過去一直以來更是靠內部晉升,像我昨天才和一家本土企業的董事長談,他覺得輪調是最好的培育人才方法,他覺得那樣才會讓人才廣度夠。

可是殘酷的事實來了,這樣的方式已經來不及了,因為最近他們發現,只有不到30%的現任主管是夠格做現任工作的,有40%的人勉強可勝任,還有30%的主管根本不適任,這種情形該怎麼辦?就只好向外找人了。

而這些企業的迫切需求,就是為什麼這麼多高階主管一直在異動的原因。假設企業現在已經決定要找人進來,企業在規畫和找人的時候,必須要注意什麼樣的事情?

情況可分成兩種,一種是本地公司找外商經驗的人才,另一種是外商公司找本地經驗的人才。前者的困難點主要在於,企業主會懷疑高薪挖角到底值不值得?我培養二、三十年人也只不過是你三分之一的薪水,你真的能幫我創造3倍的績效嗎?

要解決這個問題,企業可以透過績效合約,定下一年、兩年、三年的目標,談好做到哪些,就能保證拿到多少,如果做到超過目標,還可以得到多少變動的獎金或分紅。

在績效合約裡,最好能夠把關鍵點談得很清楚,比如說哪些是空降主管一定要達成的目標?哪些是次要的目標?如此一來,企業可評估高薪挖角是否值得,對空降主管也公平。

像《財星》雜誌報導美國每年至少換掉四分之一的CEO,就是因為績效合約談得很清楚。

而對外商而言,要引進本地企業人才時,談績效合約是不困難的,但困難點會是觀念,比如說外商真的是很績效導向的,本地公司來的高階主管可能就不是很能夠接納。

另外一個問題是,本地公司的組織是疊床架屋的,因為本土企業的邏輯是,組織一層層疊起來,是一個很好的培育主管的過程,而且讓員工有升遷、有成就感,但外商架組織的趨勢卻是扁平化、專業分工,所以本地企業出身的高階主管對於怎麼架組織、怎麼團隊作戰的觀念,會和外商有所衝突。但對企業來講,空降的主管進來,就會堵住企業內部培養上來的人,要怎麼解決位子被占的問題?

當企業要開始引進空降人才,絕對是因為企業不得不面臨轉型。

而轉型這件事本身就需要很多的溝通,不只要告訴大家我們會有空降的主管,還要和大家溝通,企業現在面臨的競爭環境是什麼,為什麼從產品設計、行銷、人才都一路要改變。

所以,溝通不能只溝通人的部分,因為只溝通空降主管的部分,就會讓其他員工覺得,老闆是不是覺得我們不好。但對於已經期待那個職位最久的人來說,他可能好不容易等到主管要走,結果卻是外來的主管空降。企業要怎麼告訴這個人他的能力不夠好?

我覺得要和他把未來的競爭和他需要的條件,講得愈清楚愈好,他就會知道公司要找空降主管的原因,也愈清楚他不足的地方在哪裡。

而且要告訴他,如果他有一天真的達到足夠的能力,公司也會用他,因為其實這些人成本最低,也真的很忠誠。如果要安撫離那個職位最近的那個人,應該給予薪資或職位上的調整嗎?

假設這個職位非常重要,可是這個人有些不足,但他還是對公司有很長期的貢獻,就可以看有沒有其他的職位更適合。

假如都沒有,也可以讓他優退,而且是讓他光榮地離開。有些企業主會把這樣的人擺到很旁邊,也就是所謂的「窗邊族」,可是有些當事人就會覺得,你把我擺到窗邊,我反而非要等到可以正式離開再走,因為他覺得那樣才有面子。所以我認為就算不得不請人離開,仁厚是非常重要的,這是最高指導原則。如果他沒到達被升遷的能力,但可以在現在的位子上發揮的話,除了溝通,需要給他薪資上的改變來安撫他的情緒嗎?

我覺得不需要給他加薪,因為那樣做反而是一種反淘汰。

一個績效導向的公司,一定是照績效定薪水,你為什麼覺得他不合適,就是因為他的表現不夠好到要升他,為什麼在那個時刻反而要給他加薪?

你討好了這個人,但帶來的副作用反而會更多,因為他就會知道,原來我不能升上去,還能得到我要的,而其他人如果知道了,就會覺得,原來這樣是被公司認同的。

其實,如果他滿有潛力的,應該是用非金錢的方式來激勵他,比方說輪調的機會、特別指派的工作,讓他有可以學習、訓練、增加能力的機會,而不是靠職位或金錢上的安慰。高薪的空降主管來了,企業要怎麼處理其他內部員工「為什麼外面的人都那麼值錢,我們都不是人」的情緒?

面對內部的人,關鍵就是要改變整個公司的機制,讓公司的機制慢慢變得績效導向。

會有這種情形的公司,通常都是因過去沒有很清楚的關鍵績效指標(KPI,KeyPerformanceIndicators),過去我的績效不管好不好,都是以老闆喜不喜歡我為準,即使給我加薪、升遷,老闆也不會很清楚和我講,到底我好在哪裡。

所以內部必須開始做很多改變,至少某個階級以上的遊戲規則要開始改變,企業必須要和員工溝通,我們要改變的不只是空降主管的部分,而是整體內部機制都要改變,你只要有能力,就可以升上來,就可以領得多,並不是只有空降主管才能拿得多。有時候企業可能不能或不願意改變整體的薪酬制度,這時高薪就會成為空降主管融入組織的阻力。這時空降主管該怎麼辦?

其實空降主管面臨的不只是薪水問題,別人都在看他能活多久的壓力,其實是更大的。

所以,空降主管自己要有這樣心理準備,既然進去了,就要面對殘酷的事實、解決問題,這時,堅定的持續力是非常重要的,你不能因為這些事而被打敗,還是要堅持。

另一方面,要去想如何幫助別人、幫助其他部門,因為當別人有困難,你去幫助他,就比較容易被接納。而以高階主管的位子,其實可以幫助很多人、很多部門,你讓自己的心胸和視野變得寬廣,被接納的程度也就會比較高。有些組織進行改造的期間很長,因為辛苦又還沒有成效,員工往往會抗拒改革。而在改革後期才加入的外來主管,該怎麼突破這些更大的阻力?

以我個人的經驗是,遇到這種情形,空降主管至少要有做3年以上的打算,這樣他才能有破釜沈舟的心理準備。

當他有這個心的時候,遇到困難,雖然仍是非常痛苦,但讓你想到的就不會是後退,而會是我可以怎麼做。

大部份空降主管會遇到的困難點,不是因為是他是空降的,而是因為組織本身就有很大的問題。

空降主管必須要清楚,這些問題就是他為什麼要進這家公司的原因之一,他就是要來改變這些事情。而能否改革成功往往決定於個性,是否有韌性、持續力、能伸能縮,將會是決勝的關鍵。但是外來的主管如果要帶人進來,該怎麼減少對原來團隊的衝擊?

其實外來主管帶人不一定要帶他原公司的那組人,因為那可能會有工作倫理上的問題。比如說可以透過獵人頭去找一些其他外商的人,這些人和這個外商來的空降主管沒有關係,但核心的工作理念可能是一樣的。許多企業延攬了優秀的新主管,卻留不住優秀的老將。一山不容二虎的現象是不可避免的定律嗎?

一山不容二虎是一種傳統遺留下來的黃帝觀念,我們認為勝者為王、敗者為寇,但我覺得這是我們最要改變的心態。

因為,未來的組織一定要走向梯形的結構,而不是三角形。因為企業一定要有一群很強的領導人,才能成功,而且層級一定要少,這樣才能花很少的精力做內部溝通,才有力量一致對外。

因此,我們要打破迷思,走向團隊領導,身為領導者,要有肚量去容得下其他人同時存在,因為分享領導權絕對是未來的趨勢。

我們要了解其他人是和你並肩的,而且這些人愈強,對你絕對愈有幫助,比如說某家金控只有消費金融部門做得非常好,其他部門做不好,這家金控也不會成為第一名,一定要每個事業群都有很好的領導人,企業才能領先。

而就個人的價值來看,你可能此時在這家公司是最好的,但變動速度太快,當你沒有同儕可以學習,你在業界很快就不會保持優勢了。

所以,當你在和一群很厲害的人一起工作,其實是在鍛鍊個人的未來價值,愈有激盪,能力絕對是愈往上的。魏美蓉

美商惠悅企管顧問公司副總經理暨首席顧問

政大公共行政系、政大公共行政所、達拉斯大學MBA

德州儀器人力資源部、卓睿企管顧問及專業講師

專長:組織變革、整合性人才資源管理、組織變革

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