切換隱藏選單

空降的風險來自於文化差異

<br> 美世顧問隸屬美國Marsh & McLennan Companies(MMC)集團成員,為全球最大顧問服務管理企業,在全球40個國家、142個城市中擁有超過13,000位員工,提供人力資源管理、薪資調查、員工福利制度與退休金規劃等服務。<br> 美世顧問總經理顏立宇主要擅長企業顧問服務,尤其是幫助企業發展薪資策略;副總經理廖文瑛熟悉產業動態,專注於人力資源,以下是他們共同發表對近來外商經理人空降本土企業現象的解讀與分析:

最近一年,為何有許多科技產業或金融產業外商經理人流向本土企業任職?

過去這幾年來,隨著中國大陸經濟實力的提升,台灣的外商經理人很清楚地看到總公司把資源投向中國大陸市場,反而當台灣分公司向總公司要資源、人力、技術時,總公司的回應顯得意興闌珊,造成台灣這些外商經理人感覺被忽視,也看到台灣外商公司地位往下降,這群人開始注意到本土企業反而有發揮的舞台,於是只要有機會就過去。

另一個是拉力,台灣企業的日益茁壯。過去,台灣本土企業一位副總經理掌握的營收,可能遠不及一位日商在台分公司的經理。但是在台灣年營收超過20-30億美金的本土企業已經越來越多,經理人發揮舞台也變大,增加對這些外商經理人的吸引力。

這些跑到本土企業的外商經理人其實也在冒險,因為他們的職場生涯都在外商,但是本土企業與外商的企業文化有很大的差異,做事的方式很不一樣。許多外商經理人進入本土企業都會發生不適應,原因是什麼?

外商公司通常都有一套清楚的經營S.O.P(標準作業守則),外商經理人在外商企業10年、15年,早就習慣這套標準作業模式,但是在本土企業是以創業者為中心的專權管理,這對早已習慣扁平化組織運作的外商經理人而言,很不能忍受,這就是企業文化的不同。

另外一個是外商經理人的心態。許多外商經理人會挾著曾經在外商企業的經驗,認為這些本土企業同事視野沒有自己廣。而且以外商比較優勢的這種心態去本土企業工作、去跟同事相處,通常會造成衝突,等到衝突累積到一定程度後,這些外商經理人只好再回到外商企業工作。

本土企業的經理人可能直接跟老闆報告,可是外商多是矩陣式組織,外商經理人直接負責的對象可能是國外總公司的主管,因此在本土市場是獨立行使權力。許多本土企業內一級主管與二級主管溝通,靠的可能是過去10年以上一起拼戰的交情。外商經理人進來本土企業後,沒有這樣的交情,而且習慣就事論事,可能會在搞不清楚狀況下得罪一些人。

另外,在命令貫徹上,外商企業的從最底層員工到經理人都很清楚知道總公司的目標,瞭解自己所扮演的角色,但是,在本土企業,我們常開玩笑的說,第一層總經理要擺平第二層的副總經理就沒那麼簡單,因為副總經理可能跟董事長的關係很好。因此,在貫徹命令上可能會打折扣,整個公司的力量比較無法集中。空降部隊如何如何能夠讓原來的部門同事願意配合,不會表面應付,私下抗拒。如何一起向前,有哪些關鍵的事情要做?

外商經理人的管理與領導能力訓練是非常紮實的,到本土企業後可能會發覺本土企業經理人的基本動作不好,例如可能連對員工的績效考核都沒做好。因此這些外商經理人會運用外商公司目標導向的模式來改善,也可能進行一部份的換血。換血的目的是樹立權威,讓其他人知道必須去配合改善的方向與目標。

在每一次的會議展現決策的能力是相當重要的,外商經理人清楚與明快的決策能力是本土企業經理人較缺乏的,這些領導統御力、決策能力,以及對人的敏感度,都是外商經理人進入本土企業工作應該具備的能力,否則他會非常辛苦。但是這樣的行事風格,在本土企業可以順利實行嗎?

這就要看外商經理人當初在轉入本土企業時,怎麼跟主事者談,要去清楚瞭解主事者是否願意信任,下放權力。

另外,當本土企業規模成長到20-30億美金,會遇到發展的瓶頸,過去的領導管理能力、組織架構以及經營經驗,已經不適用現在的規模。這些本土企業大老闆知道目前的人力與能力都無法應付未來的競爭、面對世界級的客戶,於是就需要引進這些外商經理人的經驗與經營格局,為公司帶來新的衝擊以及新的成長。

當然,這些本土企業因為規模夠大,也有信心與資源去挖角外商經理人。過去一個5億美金規模的本土企業哪敢去找掌控100億美金規模的外商經理人進來,因為企業內沒有如此格局的職位,但是現在不同了。許多外商經理人進入本土企業,急著想要有一些表現,於是實施新的績效制度與管理,但是底下的人沒有全力在配合,他們應該怎麼辦?

這個沒有標準答案,會因為個人特質、公司文化、同事特質以及產業特性的不同,需要時間去磨合。例如兩年前外商經理人到本土企業任職,現在可能都還在磨合期。現在空降主管,通常也會帶自己的人手來,如何處理原有部門同事覺得前途受限的問題?

一家公司在慢慢茁壯過程中,會培養原本班底的管理能力以及不斷培養新近的組織幹部,但是當這個公司的規模已經到1,000億、2,000億台幣的規模,就需要外來的刺激,需要專業的空降部隊帶來新的文化、技術與作事方式,讓公司發現新的利基。這些人以及帶進來的制度,當然會影響到原來組織內員工的前途,但是這些對企業卻是需要的。

原來的員工能做的就是督促自己成長與提出更好的表現。新進的外商經理人有自己的優勢,但是原來的人也有自己的優勢,例如對企業的瞭解程度一定比新進的人瞭解。

公司也需要安撫對原來員工,許多原來企業的員工,可能已經待在企業10幾年、20幾年。通常薪資是一個最困難的問題,也就是外商進來的空降部隊明顯比原來幹部薪水高,最高主事者如何處理薪資的衝突?

所以,一般都會有檯面下的薪資,例如從關係企業給付其他薪資津貼,避免造成所謂衝突的狀況。

外商公司薪資可能比較優渥,但是變動性較大,而台灣本土企業卻是提供長期的職涯發展,只要有能力都可以做到60歲,這會讓外商經理人覺得是可以長期付出的地方。

所以在薪資比較上,外商因為是短期任用,薪資較高。本土企業薪資相較為低,但是長期雇用,這也是很多人想要進入本土企業的原因。如何避免底下的人因為薪資衝突而離職?

不見得要去避免底下的人離開。外商經理人進入本土企業會觀察,或許反而希望某些人因為不適任離開。雖然就商業經營上必須如此實際,但在情感上呢?

這要看企業文化,每個企業的價值不一樣,但是企業需要存活、需要成長,如果阻力來自於人,就必須要進行換血,這無可避免,只是可以更平順推動,但是西方人與東方人對平順的界定是不一樣的。你們會建議本土企業調整薪資結構與外商企業相當嗎?

要看公司想要吸引哪些人,例如企業需要大量新進的低階員工,就會開出比市場高出5-10%的薪資,以新吸引好的新血。如果高階經理人已經習慣這個待了10-20年的企業文化,而且打算穩定在這邊到退休,就不需要給予過高的薪資。反過來說,如果一家新公司需要很好的高階主管,就必須提高薪資作為挖角的籌碼。也就是每家公司在不同的階段,需要不同的薪資策略。有時空降主管是來自於過去每天競爭攻擊的對手,員工如何去看原來的競爭者變成自己高階主管?員工怎麼來看忠誠度這件事?

這關乎競爭對手是個很爛的人,還是一個可敬的對手。在職場上每個人都有自己應該扮演的角色,應該去思考如果今天你是在競爭者的位置,你會做什麼事。未來,在許多購併案的進行下,這樣的情形會更多。

我認為這好像跟忠誠度比較無關,忠誠度應該是指你是否對這個公司、這個職務承諾什麼,卻沒做到,重要是忠於現在這個工作,就像你應該忠於現在的女朋友,而不是忠於以前的女朋友一樣。

過去那種進入一家公司,就對這家公司終生付出、終生忠誠的年代已經過去。現在企業競爭激烈,企業為了生存可能會隨時調整方向,這跟個人原來進入公司的志向很可能是相違背的,公司利益會被擺在個人之前,因為許多外在環境因素是個人沒法控制的。所以,忠誠是有一定範圍的。在這樣變動的年代,員工該怎麼辦?

有些企業可能在激烈的競爭下,無法完整保有過去闡述的某些價值,這當然會讓員工感到失落。

但是員工不該期待企業會照顧你一輩子,應該持續增加自己的職場競爭力,掌握職場的脈動,公司進行改變不會是立即的,員工應該是可以觀察到的。同時,應該一直保有競爭力,不是要環境去適應你,而是你要去適應環境。

現在的環境變化太大了,上班族應該要追求終身可被雇用,而不是終身雇用制。

雜誌全文

全文完,覺得不過癮嗎?您可以:

善意商機

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有

市場洞察v.s好感度經營

CAMA咖啡創辦人何炳霖

生涯顧問

江振誠

用10年記錄這個世代的台灣味

張慧慈

我想追求過去因為拼經濟被放棄的事

潮課名師

最新評論

你是哪種族群?

提醒

本網頁已閒置超過三分鐘,請點擊 關閉 或任一空白處,即可回到網頁。

關閉廣告