切換隱藏選單

沉著不亂,掌握細節

黃彥鈞升任總經理的第一張成績單,就是達美樂在他手上由盈餘轉為虧損7千多萬元,創下歷年最高紀錄。他現在回想起來,也開玩笑地自嘆:「怎麼這麼倒楣?」

13年前,黃彥鈞加入台灣達美樂披薩。當時台灣達美樂還在草創期,第4家店剛剛開幕。擔任財務長的黃彥鈞是最早的主管。10年過去,黃彥鈞終於在2001年升任台灣達美樂總經理。然而半年後,台灣發生納莉風災,美國發生911事件,全球掉進經濟不景氣。結果他的第一張成績單,就是達美樂在他手上由盈轉虧,當年虧損7千多萬台幣,創下歷年來最高紀錄。

這個過程實在很戲劇化。位子都還沒坐暖,就遇到空前挑戰,黃彥鈞回想起來,也開玩笑地自嘆:「怎麼這麼倒楣?」

不過,他很快地扭轉劣勢。台灣達美樂不僅去年第一季就達成全年目標,同時年底也結束前兩年虧損,盈餘小賺數千萬。目前全台有104家門市,預計今年再開4家,達到108家的規模。

全心攘外

內外交相煎通常是火線經理人最大的痛苦。不管情況多危急,內心多慌亂,對外還要展現冷靜沉著的一面,自亂陣腳不僅無濟於事,部屬更無所適從。

進入達美樂前,黃彥鈞是勤業的會計師,所以他看來平實、古意,氣質跟一般光鮮亮麗的外商公司經理人大不相同。然而交談幾句,會計師的個性立刻顯露無遺。只要說到數字,黃彥鈞馬上如數家珍,不需要跟任何人確認。

在勤業的歷練,另外造就黃彥鈞臨危不亂、遇事從容的功力。「(在勤業)大風大浪看多了,就知道怎麼應付,」黃彥鈞笑著說。

即使如此,突如其來的變故,當時仍然帶給黃彥鈞很大的壓力。尤其是2000年,達美樂剛花下巨額投資處理電腦Y2K問題,納莉風災又造成10家店設備嚴重損害,後來的業績衰退猶如雪上加霜,使黃彥鈞馬上陷入資金週轉的窘境。

他每天早上7點20分進辦公室,開始思考對策。「根本不要埋怨,碰到就去解決,」黃彥鈞理性地說。當然他也不諱言,心裡有軟弱的一面,但是他更認為:「就算失敗,也要風風光光、很有義氣地承擔責任。」

台灣達美樂的高階管理團隊,包括行銷企劃部協理王賢倫、營運部協理王天佐等人,普遍都有近10年或更久的資歷,是黃彥鈞的老戰友,彼此有很深的革命情感。王賢倫記憶猶新,公司剛成立,「就跟一家人一樣,每天在小小的空間中,你看我、我看你。」黃彥鈞得挽起袖子當苦力,自己去搬物料罐頭,王賢倫也要去門市做廣告夾報。

深厚的團隊默契,成為黃彥鈞最好的支撐。「我全心攘外,」他說。於是黃彥鈞發揮數字分析的長才,一步步從營運上找出可以改善的空間。

開源節流

首先,店面租金可以更低。黃彥鈞選定租金較高的40多家門市,希望房東調降10到25%的房租,其中又有20多家,是他親自去談判。

後來所有房東都接受新的承租條件。不僅因為黃彥鈞與不少房東有十幾年的老交情,許多店面最早是他去詢價簽約;黃彥鈞熟稔週遭地價變化,為房東分析另尋新房客的機會成本,也強化說服力。當年度,達美樂僅在房租項目就省下4、5百萬。

他再往上游原料供應商與廣告商推進。每年台幣4億多的食物包裝成本降低5%、廣告商佣金降低2.65%,這樣又節省了幾千萬。

「他們只是少賺一點,並不虧錢,」黃彥鈞解釋他看到的施力點。從這個角度,他爭取協力廠支持,與達美樂共體時艱。

除了節流,台灣每年披薩消費市場約有台幣50億元,在市場佔有率仍次於必勝客(PizzaHut)的局面下,黃彥鈞當然很清楚,衝高營業額更是他的當務之急。

從點點滴滴著手

過去披薩業慣用的行銷手法,是消費者先花錢辦卡,再持卡享受「買大送大」等優惠。然而,黃彥鈞研究成本結構發現,派人外送一次披薩,成本要5、60元,不如把這筆錢轉化成產品送給客戶。因此達美樂率先取消卡制,消費者只要來店取,就買大送大。

這一招確實奏效。本來外帶∕外送各佔50%的營收比重,隨即轉變為外帶6成,外送4成。

另外,去年達美樂推出新口味「干貝蝦仁」走高單價路線,也得到市場肯定。

因為能掌握細節,黃彥鈞不容易被呼攏,員工眼中有時顯得嚴厲。但在這段期間,他笑著說,為了激勵基層同仁,自己不僅「扮白臉多」,還特地在內部刊物「達尼報報」上,寫文章鼓勵員工。

萬一資金調度不及,達美樂很可能發生週轉不靈。但在最緊張的時刻,黃彥鈞仍要求自己保持穩定,「否則底下更人心惶惶,」他說。只是箇中冷暖唯有自知,「我頭髮都是那時候掉的,」他感嘆地說。

一本務實的會計師性格,「一個公司不會天天有掌聲,」黃彥鈞認為。他並不是一個大刀闊斧的改革者,但是從點點滴滴著手,終於帶領達美樂跨過危機。

黃彥鈞

台灣達美樂披薩總經理

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