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4隻眼政策,不求快,求正確

走進台灣西門子位於台北市南港軟體園區的辦公室接待處,皮沙發結合鋼材組合而成的沙發椅,散發極簡、冷調的氣氛。

走進安靜的辦公室,每一位主管都坐在透明的房間裡,員工從自己的隔間站起身來,就可以看到主管忙碌與否;跟員工相較,主管毫無隱私,「我希望可以在窗戶上加上簾子,但是公司說不可以,」西門子通信網路事業部企業網絡處協理柳宗言有點失望地說。

一板一眼,遵照制度,權力不能無限上綱,是德商企業文化的最大特色。

雙首長制

柳宗言曾經在美商惠普科技(HP)、美商朗訊科技(Lucent),加拿大商北電網絡(Nortel)工作過,進西門子工作還不到一年的他認為,德商(或是瑞士商)與其他企業文化最大的差異,來自於獨特的防弊制度:四隻眼政策(Foureyespolicy)。

以德國總公司來說,即使CEO(總裁)做的每一項決策,也要經過CFO(財務長)確認核可。而CFO率領一群BA(BusinessAdministration),在每一個層級,都設有BA。所以,在德商的每一項決策,每一張報表都要有兩個人簽核,才能執行。

「你可以說它是一種『雙首長制』,」西門子人力資源發展處協理周恩榮比喻。

決策牛步,降低風險

雙首長制的好處是降低風險。

在台灣,外商的主要營業性質是銷售,而台灣市場向來講求彈性、快速反應,於是,雙首長制對於業務員的工作型態影響最大。

影響之一,工作人的權力小。

在績效導向的企業,業務員的業績做的愈大,分紅愈多,但是,業務人員的權力一大,決策的風險也很高。在德商,業務員出去談案子,必須經過主管與BA簽核,主管看案子的品質,BA則是審查成本是否合理、付款時間、獲利率高低、是否有隱藏性的風險等,「至少有兩個人幫忙守住上限與底限,業務比較不會衝過頭,害公司損失獲利,」柳宗言說。

影響之二,要花多一點時間在內部流程上,速度較慢。

為了搶奪大案子,「美商的自由度比較大,腳步比較動態,馬上因應市場的改變而產生對策,」柳宗言觀察。但是,西門子自動化暨驅動系統事業部協理蔣世堅認為,別的企業對市場的速度或許比較快,但是,「沒有仔細審查,萬一發生大問題,公司反而要花更多時間去解決。」

德商不求快,而求正確,在每一個流程設定清楚的問題點(checkpoint),出問題時容易追查,柳宗言認為這是西門子永續經營150年的主要原因。

影響之三,雙首長制不只分布在每一個國家的部門,也散佈在全球的矩陣式組織裡,所以,在西門子這樣的大型德商工作,溝通、協調的對象比其他企業多。「對國際事務的溝通很有興趣,開放地接受不同的事物,EQ要很強,很能處理人與人之間的關係,」周恩榮指出在西門子工作應該具備的特質。

分工清楚,嚴守分際

「德國給人的感覺就是,簡單中自有秩序,」西門子企業傳播暨法律事務處協理楊欽傑指出。

流程與系統的重視,就是秩序。因為流程明確,西門子的新人上到公司的e化電腦系統,就能了解工作內容、工作執掌、權限、工作目標與教育訓練的計劃。「分工細膩,每個人在自己的分工上,都應該發揮最大的能力,」楊欽傑指出。

分工細膩的好處是,「德商不會有人治的現象,」曾在美商法律事務所、以及本土的電子上市公司工作過的楊欽傑比較。

但是,分工細膩也有壞處。「很快就覺得很無聊,」一位台灣西門子員工指出。

其實,德國的工會力量強大,而且,在德國的西門子總部,因為各種職務功能具備,所以非常鼓勵員工轉換跑道,輪調不同的工作,所以,「在德國,員工一進西門子就是一輩子,」周恩榮說。但是,在台灣,因為分公司的職務功能少,所以員工內部輪調的機會受限。

升遷憑藉的是能力,並不會因為一個人工作了3年或5年就可以升遷,「年資不等於價值,一個人的年資愈高,更要思考他是不是對企業創造了價值,」周恩榮指出。

在西門子,有具體的數字來評定員工的績效。蔣世堅指出,績效評估時,個人是否合乎企業價值觀占20%,部門整體表現占20%,個人表現占60%,而個人表現有一組評估的數據,不只是看業績,還看獲利率。

如果你自認為行事嚴謹,寧求好,不求快,不習慣人治,或許可以到德商工作,學習溝通、協調的能力。

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