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我是空降新主管,該如何帶領團隊往前衝?

新主管的難題,最棘手的就是推動改變。如何展開改變計劃?並且化解團隊成員的疑慮與抗拒?

魏芙蓉

美商惠悅企管顧問公司副總經理

「新主管一定要先建立與組織的關係,尤其是與重要關係人的關係、了解他們的需求,然後找到一個改變的切入點,就快快交出一個速贏的成績。」

問題:

我是個新主管,剛轉換到另一個領域的企業,負責帶領與我過去工作經驗有點差距的業務。

我對於自己過去累積的專業充滿信心,也對新的工作挑戰充滿熱情,我認為所帶領的新團隊只要稍加調整、改變一些做法,應該很快就會有成績。

但是,我對這個新組織好陌生,該如何取得團隊往前衝所需要的資源?該如何讓大家相信我不同的作法試行得通的?又該如何說服我的團隊成員接受改變?

剛過完年,而且景氣回春,許多組織調整人事、網羅績效不錯的人擔任主管,期望他們帶領團隊在新年度衝出新成績。這些新主管雖然都有經驗,但是到新的單位、接任新的工作、又背負很快交出成績的期望,是不同的挑戰。新主管一般會面對什麼挑戰?

現在不論是產品還是服務的生命週期,都愈來愈短,每三個月到半年就要推出新的產品或解決方案,組織也就要跟著改變,因為組織的設計本來就是要達成策略目標,所以人就必須跟著不算改變。

隨著改變進入新環境的主管面對到的第一個大挑戰,就是文化衝擊。所有的改變都是來自於缺乏,財會想到找人才進來彌補,所以新近入的主管一定會感受到自己的背景、思考等方面與組織中原來的人有相當的不一樣。其實這也正是他會被找進去的原因。

第二個挑戰就是他要如何建立自己的信譽(credit),也就是要項大家證明自己為什麼有資格坐在這個位置上、在這個事業中帶起這樣的改變。

接下來第三個挑戰就是處理既得利益者的工作安全感問題。組織改變的過程通常會把一群人的部份利益,挪到另外一群人身上去,那一群既有利益改變的人最關心的問題就是與他個人工作安全感相關的meissue,例如,我還有沒有位置?我會擔任什麼工作?新的工作是不是我所想要的?雖然這群人可能不是組織的明日之星了,但是如果他們的問題沒有解決好,反對的聲浪就會愈來愈大。新主管同事面對文化、人、事的衝擊,同時又要帶進一些新的做法、做些改變,才可能創造出不同的成績。有什麼比較好的因應方式?

新主管心理首先要有很好的自我建設,知道自己就是跟大家不一樣,而且領導改變的過程中一定會碰到很多是是非非,只要確立自己的改變是與公司未來要走的方向結合在一起就好。

接著很重要的就是做組織中的重要關係人分析。影響改變的重要關係人分為四種。第一種是變革贊助者,是有權限推動改變、也能夠提供改變資源的人,可能是企業最高領導人,也可能是部門主管。第二個變革推動者,是負責推動改變細節活動的執行與協調人。第三個是決策團隊,是擁有審核權力的人,在改變的過程中需要他支持或配合的個人或團隊,甚至是組織之外的公會等機構。第四個是目標對象,也就是深受改變影響的人。

找出這四種與改變相關的重要關係人之後,再進一步分析他們個別會因為你要做的改變受到什麼衝擊、他們的支持程度如何,你就會知道誰是阻力、誰是助力。然後再開始思考,如果要避免這些人不支持,你最重要視要做哪些事情,就會形成行動策略。但是,新主管其實對新組織並不熟悉,組織中很多人的影響力,與組織圖上的位階並不相同,該如何比較真實的分析出眾要關係人與他們的需求、考量呢?

我的經驗是走動式的管理是非常重要的,重要關係人的分析,不是坐在自己的座位上就可以做的。

新進的主管不是上任第一天就做改變,那絕對會失敗。一開始要先建立自己與這個組織的關係,尤其是要建立與重要關係人的關係,要先一個個去拜訪,與他們接觸、互動,才能實際感受到他們的關心到底是什麼、要用什麼方法得到他們的支持,也讓別人有機會瞭解你。就算他們對你有戒心都沒有關係,因為也要等接觸之後,才會知道誰有戒心。

除了走訪,新主管應該還有在正式場合介紹自己的機會,這時候表達的姿態很重要,要表現出自我肯定、願意坐大家改變的夥伴,歡迎大家給予更多的意見與想法。介紹的態度不用很謙卑,但是絕對不能強勢,至少要等自己有成績建立信譽、取得大家信任之後,才能較強勢。新主管雖然可能因為過去的表現不錯,才能夠加入新的組織,但是那些成績都不屬於現在的工作。而且,大家都知道過去的成績不能代表現在的做法一定行得通。新主管該如何讓大家新信他的能力、願意跟隨他的新做法打拼呢?

新主管很重要的是要找到一個速贏(quickwin)的方式,先交出一點成績。一般而言,新主管大概在3個月內要做出1個速贏的成果,最多等到半年一定要做出成績。

新主管經過走動式管理,大約兩個星期到一個月的時間就可以掌握很多資訊,應該可以瞭解哪些人是誰是比較支持的,而且本身有相當程度的影響力,就可以從那裡切入,開始著手速贏的策略。速贏的對象可能是人,可能是事,也可能是專案中的小型的測試專案。慢則半年也要做出東西。

當找到方向後,要很快有具體的方法、步驟,秀出自己幫助改變的能力。新主管不能只搖旗吶喊,要表現出自己的knowhow、經驗,這才是大家看你是否有能力的來源,證明自己過去的經驗與專業在新組織是有價值的。

舉例來說,我過去曾在組織內做過一連串的改革,就先找態度比較支持的一線主管加入為專案成員,一起研討設計。因為他們也帶領部門,既掌握權力、也擁有資源,就把專案先放到自己的部門施行,這樣不但先取得一些支持,而且別人也會看到施行的成果,也就願意加入仿效。其實很多新主管都瞭解自己要快點做出成績,否則自己在組織中的存在價值都會被質疑。但是,有時候因為急著要做出成績而把團隊逼得太緊,造成反彈或是人員的流動,問題反而更大。該如何拿捏改變的速度呢?

新主管也同時要注意不要太急切,這是很多人常犯的錯誤。

大家一般的錯誤是看到高階主管都很支持改變,就以為全公司都很支持,其實不是。不同層級的人員對於改變時程的感受是不同的,愈高階的人員愈早感受到改變的迫切,他們受到績效表現衝擊也比較大,等到他們的問題被解決之後,才會開始跟著改變、然後再往下一層影響。

所以,要對不同層級的人、在不同的階段、用不同的溝通方式,不能只對高階的人溝通,因為通常比較大的反彈是來自較基層的人員。而且要持續的溝通,這也是新主管常犯的錯誤,以為溝通一次就好了。實際的情況是第一次溝通的時候,別人可能根本還沒有搞清楚,也許要溝通到第三次,別人才被迫接受。這種溝通工作其實是很大的挑戰,因為要一直重複講同樣的訊息,不妨先建立一個團隊,一起對外溝通,比較有效率。

而且,溝通可以多用正面的方式。在與大家互動的時候,不一定要把組織的缺乏、自己可以補足組織哪些欠缺的部份,都搬到台面上來講,一個新人太強調這些,可能會讓大家覺得不舒服。不妨換個角度,說組織的願景,未來的前景在哪裡,大家可以如何一起規劃,如此大家就會看到現在的不足了。

另一點要注意的是,雖然大家都覺得溝通很重要,但是不是只要一直溝通就會解決問題,溝通背後是否有實質的內涵也很重要,也就是一定要有實際的配套措施,例如,組織結構將會如何調整、新的獎酬制度與過去有什麼不一樣、改變的績效評量是用什麼樣的方法、所需要的新能力可以如何補足,否則只是空泛的溝通,大家還是沒有感覺、還是覺得不安。這些實質的配套措施一定要逐步訂出來,溝通才會有真正的效果,大家也才會願意開始改變。推動新的做法除了需要許多平行單位的配合、合作,其實高層的支持也是不可少的。新主管在還沒有交出成績前,有什麼比較好的方法可以取得高階主管的信任與支持呢?

得高階主管支持很重要。得到支持最主要的方式,就是要讓自己的行動與組織要走的大方向相結合。

新主管在接受新職位、或是開始推動改變之前,一定要先瞭解:組織目前在營運上最關鍵的議題是什麼?而自己所要進行的工作,一定要能夠解決這個關鍵議題。沒有高階主管會真正的支持與營運關鍵議題不相關的事情,就算他們可能表面上、嘴巴上說會支持,但是實際的狀況是你的會議絕對不在他安排會議優先順序中、一直說沒有空參與,這就是他不支持最間單的方式。

其實,每個人最關心的都是自己的業務,所以你的行動一定要與別人的利益相關連、對別人的業務有所幫助,別人才會歡迎,也就是要讓自己成為別人行動或是改變的夥伴。如果自己的工作對別人連接的幫助都談不上,他怎麼會把你的需求排入自己的優先順序。尤其高階主管都非常忙碌,會議本來就排不完了,他甚至可能覺得你的邀請是他的阻礙,就算他不反對你的計畫,可能也只是派個人參加、做掉一些書面工作,敷衍了事。所以,要真的得到高階主管支持的關鍵,就是要讓彼此的利益相結合、要雙贏。

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