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「請人走路」也是一種仁慈

靜芬曾在一著名的廣告公司工作,是位優秀的業務經理,一年多前轉任某銀行的行銷企劃部門,滿心以為可以在此一展所長,沒想到,這份工作內容與她的想像及專業相去甚遠。在興趣、能力都有落差的情況下,她對工作意興闌珊,雖然主管盡心指導,也不斷提供學習的機會,但其表現始終不理想;另一方面,同儕在工作量不斷增加的情況下,卻每天看著靜芬輕鬆度日,態度上從熱心協助逐漸轉為冷淡相對,對主管的不滿也寫在臉上,團隊的氣氛緊繃到一觸即發。主管應即時回饋

靜芬的事件,主管若沒及早處理,其他部屬可能會認為她的行為是被接受的而如法炮製。這就是「績效管理」,傳統上,員工看待此事為年終考核,以過去一年的表現作為調薪依據。現在則有愈來愈多的公司將之視為「對行為與表現及時的回饋」,以執行公司策略、改變員工行為、提倡企業文化。

許多人都是因卓越的專業能力而被拔擢為主管,但其管理能力卻沒有因為職位的改變而提升。因此,對於表現不佳的部屬,他消極以對,即使鼓起勇氣要求改善,若屢屢未達標準,也不敢採取任何行動。事實上,主管應該要勇敢面對部屬在工作要求上的落差,主動瞭解原因後,給予適當的指導,如果還無法改善部屬的能力或行為,就該毅然決然地請他另謀高就。

多年前受諮詢的一家本地公司有著類似的例子:業務主管對一名業務代表的表現不甚滿意,卻又不願坦誠說明並給予改善的建議,長時間下來,這名員工的績效一直不見起色,主管也沒有勇氣溝通,反而對他的表現置之不理,甚至在會議中冷嘲暗諷:「你是個業務人員,應該有很多想法的呀!怎麼一句話都不吭?」類似的劇碼不斷上演,每次開會總見他低頭不語,一被主管點名,更是緊張到無言以對,顯露出千斤壓頂般沉重的神情。

這名員工的壓力可想而知,在瞭解他的日常工作、行為表現及業績要求後,我確定他的確不適任,也對這份工作沒有太大的熱忱與期望,只是因為景氣不好,沒有勇氣辭職。但對公司而言,這名員工沒有貢獻,也對團隊績效帶來負面影響,更是公司人事成本上的負擔,若再不採取行動,恐怕其他優秀的人才會因不滿公司的處理而流失。因此建議業務主管敞開心胸與這名部屬溝通,讓他瞭解問題所在,也為他爭取優渥的資遣費請他離職。

最後事情圓滿落幕,公司的業務團隊重整士氣,業績表現優異;另一方面,那位被請出門的員工固然一時難過,但重新調適後,在興趣及能力相符的新工作中重拾信心、如魚得水。選對人,做對事,論功行賞

多年的經驗告訴我,選對人、做對事、論功行賞,同時協助員工發展,早已是一名稱職主管的基本要求,更進一步的是,面對無法勝任工作的員工時,如果嘗試了許多方法還不能幫助他在公司貢獻與成長,就必須以積極的態度處理這個問題。大多數的主管視裁員為洪水猛獸,避之唯恐不及,往往要等到組織病入膏肓才後悔莫及,其實長遠來看,如果努力過後仍不得不「請人走路」,快刀斬亂麻或許對員工和組織來說,都是一種仁慈。(作者黃世友現為美商惠悅企管顧問公司總經理)

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