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一次改變,要規劃一年溝通

寶僑家品(Procter & Gamble)是全球消費用品的巨人,有超過160年的歷史,分公司與工廠分布全球70多個國家,旗下經營的品牌超過300個,產品從化妝品、零食、到洗衣粉都有。但是地理的分隔、產品的多元,從來不是他們一致文化的障礙、甚至讓他們有更多的學習機會、發揮組織綜效。他們是怎麼做到的?

<spanclass=’doc1’>陸博濤</span><spanclass=’doc’>台灣寶僑家品執行董事兼總經理

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「要先溝通建立厚實的企業文化,彼此才能夠瞭解。要鼓勵大家分享成功案例,才能提升組織的價值。」

<spanclass=’doc’>Q寶僑家品的據點分布在全球,旗下經營的品牌超過300種,寶僑到底是如何有效的溝通?

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A在我們談P&G如何溝通之前,我認為要先講另一個溝通重點,就是溝通的內容。P&G很重視與員工溝通我們的目的(purpose)、價值觀(value)、與原則(principle)。

P&G是相當大、相當複雜的組織,在全球有11萬名員工,大部分的員工都在總部以外的國家工作,而且,不管是屬於那一個位階或是擁有什麼樣年資的員工,幾乎都必須經常與在不同國家、不同地區的人合作,才能完成工作。不在同一個地方、甚至沒有見過面的人要溝通,彼此必須要先有同樣的思考架構,就像是我們要與不認識的人交談,就必須先瞭解對方,否則雙方根本無法溝通。

在P&G,我們就算打電話給不認識的同事,對方的反應、表達都不會出人意外。因為我們花很多時間溝通我們企業存在的目的、價值觀、運作的原則,確定每個人都瞭解,讓我們的溝通是建立在強健的企業文化基礎上,這很重要的。

例如,相互依賴是我們做事的方法,所以大家會隨時保持聯繫、而且彼此期待相互分享有意義的資訊,而不是只會製造混淆、無法採取行動的資訊,使得別人得到資訊時只會覺得不解:我為什麼會收到這樣的資訊。如果我們讓大家隨意發展,各地的公司可能就會有不一樣原則,彼此就很難溝通瞭解。

<spanclass=’doc’>Q大家都知道目標、價值觀很重要,難的是讓每個人都瞭解、重視。寶僑是如何做的?

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A我們利用電子郵件、電話會議、視訊會議,還有企業內部網站,只要點幾下滑鼠,每個員工日夜都可以找到相關的資訊、可以諮詢的對象,大家溝通的程度是高的驚人。

重要的是,組織的高層很清楚公司的目標。我們有高階主管群,一起討論公司未來的走向要往那裡?面對什麼樣的選擇?他們討論出來後,再與全公司分享資訊,作成各種文件,說明目標、如何成長、工作的優先順序,並且由團隊領導人針對自己團隊的需求與成員溝通,一層層向下傳達,團隊領導人必須要確定團隊每個成員都瞭解這些資訊。

舉例來說,我們在2000年時推動2005改革計畫O-2005,但是卻是從1999年開始花一整年的時間做內部溝通,2000年才開始進行。

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