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可以柔軟,也可以強悍

留著小平頭,聲音宏亮的何恆春,是聲寶的王牌業務員。他征戰全球,去年一口氣接下超過50億元的訂單。何恆春欣賞紅頂商人胡雪巖講大局、求大利的經商傳奇,他認為「不能每把生意都要贏」;但他不送客戶大禮;不浪費成本在交際。許多人好奇,這樣的業務員是怎麼創造業績?

誰說不景氣就沒有訂單?逆勢中永遠有突圍的黑馬。

電子業向來以世界為戰場,CEO出馬接單,有雄厚的資源與聲譽做後盾。但是換到相對弱勢的家電業,成立67年的家電廠商聲寶,今年首度外銷超過內銷,這成績就格外令人刮目相看。

留著小平頭,聲音宏亮、中氣十足的聲寶總經理何恆春,接掌聲寶一年七個月,去年初才與大陸家電大廠海爾結盟,引起高度矚目,緊接著又搖身一變,成了聲寶的王牌業務員。他身先士卒,征戰美國、歐洲,去年一口氣就接下超過50億元的OEM大訂單。

<spanclass=’Doc’>少見的談判高手

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其中,聲寶打敗日本、韓國對手,供應美國電腦大廠“Gateway”的電漿電視,今年預估達到30億元。再加上從歐洲一線家電客戶來的26億元訂單,合計共佔聲寶四分之一營收。聲寶今年營業額,因此有機會突破210億,創下歷年來最高的紀錄。

因為大刀闊斧改造集團內的新寶科技,而被前任總經理陳泰銘進一步延攬到聲寶的何恆春,確實帶給聲寶很大改變。對內,他在經營策略上大動作頻頻,聲寶不僅重新設計企業識別系統,在桃園的門面也煥然一新,許多人都發現:這個老公司確實不一樣了。

然而在個人生涯中,其實只當過一小段時間業務的何恆春,對外,也是個少見的談判高手。

何恆春不像典型的科技人-一他熟讀歷史,善於以古喻今,最欣賞紅頂商人胡雪巖處世圓融,講大局、求大利的經商之道。

所以在談判桌上,何恆春的姿態可以柔軟到為爭取客戶,寧可自己吃虧;同時也可以強悍到步步進逼,堅守底線,寸步不讓。

成功接到美國與歐洲電漿電視的訂單,就是何恆春身段柔軟的例子。

<spanclass=’Doc’>明快的決策風格

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當時“Gateway”有意尋找電漿電視代工夥伴,CEOTheodoreWaitt一路從韓國、日本考察到台灣,看過所有國際大廠,聲寶是他最後一站。雙方一見面,他開口就問何恆春:「你可以給我哪些支援?」

先前“Gateway”已看過聲寶提供的樣品,為了達到對方完全滿意的程度,聲寶第二天就派工程師飛到美國修改,速度與彈性都令“Gateway”印象深刻。

但是何恆春很清楚,聲寶要贏,一定要讓對方當機立斷,不再回頭考慮日、韓。因此對服務、價格,他當場言明,而且一言為定。「我用聲寶CEO的名譽保證,」何恆春態度堅定。

比起日、韓代表為尋求最佳條件,多答覆「帶回研究」,何恆春的明快顯然出乎對方預料。兩人於是當場簽約,完成交易。

幾乎是同時間,何恆春與歐洲客戶的接觸也在進行。當時對方前往日本,要求與何恆春見面。何恆春於是帶了事業部總經理與律師同行。「對方指明要開8個小時會,」何恆春回想,「不知道為什麼要開那麼久?」

見了面,何恆春才發現,客戶考慮的癥結有三點:第一、如果貨在歐洲出問題,對方要求全部收回,外加賠償。聲寶的律師則堅持局部收回。

第二、對方憂慮聲寶對德國家電大廠歌蘭蒂的投資(當時尚在醞釀),會成為新的競爭對手。

第三、對方希望聲寶為他們設計歐洲專用的識別系統,但不想負擔約台幣1千多萬的成本。

眼見雙方律師爭執不下,何恆春於是把客戶拉到一旁,提出折衷做法:一旦產品因為設計有問題,聲寶立即派工程師前往解決,同時百分之百更換,但若是使用者不當造成,則由對方負責。

另外,何恆春也說明,對歌蘭蒂,聲寶的角色只是投資人;同時,聲寶願負擔一半的設計費用。

本來預計馬拉松式的會議,何恆春只花了兩小時,就在下午簽下訂單。

為什麼說何恆春身段柔軟?因為他爽氣乾脆的作風下,未必一定要堅持對自己最有利的作法。

<spanclass=’Doc’>不能每把生意都要贏

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「你不能每把生意都要贏,」何恆春說。就像在賭桌上,10次裡面贏了6次,總結來算還是贏了。「如果只有你自己賺到,別人賺不到,人家不會跟你做的,」他解釋。

短期看,或許有點吃虧,但,「讓客戶多賺點錢,路才走得遠,」他說。千萬不要讓人感到:「你一來就要吃我。」

只是,自己能吃多少虧?絕非當下輕率決定。每次見客戶,何恆春對成本、材料、匯率……一定要很清楚。而且經過與內部反覆討論,定下各種腹案。

以對“Gateway”的報價來說,當然低於日、韓大廠,但是就聲寶而言,也是「合理的利潤,而且比IT產品毛利好,」何恆春指出。

他觀察對方經過長途跋涉,亟需找到可信任的合作夥伴。所以事前就定下目標:無論如何,一定要成交。

事實上,對許多業務人而言,如何退讓的尺度最難拿捏。不退,怕失了客戶;但退太多,接到的生意不但無利可圖,往往還變成後來尾大不掉的包袱。

但何恆春的原則很明確:針對有潛力、有誠意的好客戶,利潤可以犧牲。但若客戶根本不打算當場敲定,就跟他好好談、慢慢談。

如何區分這兩者?何恆春習慣聽對方的口氣、看對方的眼神。他的眼神與你有無交集?他問的問題,是否直指核心?如果不是,「他可能只是來探聽訊息,並不是真的想成交。」

而一旦牽涉到風險,何恆春一定強悍絕不讓步。聲寶併購歌蘭蒂最後破局,就是源於他的堅持。

<spanclass=’Doc’>風險寸步不讓

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這件牽動中德政府高度關注的大事,還上了歐洲版的《商業周刊》。但談判後來破裂的癥結,卻在聲寶不願做歌蘭蒂在歐洲的連帶保證。因為金額之大,以上億歐元為單位。「這是我輸不起的仗,火一燒到台灣,防火牆根本擋不住,」何恆春指出。

克服先前種種困難,才走到最後階段。連聲寶董事長陳盛沺都忍不住問,是否有轉圜空間?但何恆春認為,這會「動搖國本」,堅不退讓。

可以柔軟,也可以強悍,然而何恆春始終認為,做生意就是做人。所有技巧都是其次,他最講究的是言出必行,不因做吃虧生意,而在品質上打折扣;這種態度,即使合作破裂,通常也能贏得對手尊敬。

他引述香港著名企業家李嘉誠說過的一句話:「重承諾,生意做不完。」或許,這才是不管柔軟或強悍,何恆春策略都能奏效的主因。

<spanclass=’Doc1’>何恆春給業務人的建議

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雖然在OEM領域,由CEO出面接單是常見的模式。但何恆春很坦白地說,除了以公司立場議價談判,他不太願意針對個人經營關係。

對有些企業家送大禮給國際大廠採購主管的傳聞,「如果一定要這樣,就算了,不要做了」,何恆春說。一方面,上行下效,最後很難控制;再者,大公司的CEO像走馬燈變換,送也送不完。何況要是送錯,效果更適得其反。

他對旗下業務單位也是同樣要求。今年聲寶對內宣佈,每個事業部只要達成年度目標,就發5個月年終獎金,但若做不到目標業績七成,整個事業部都是零。

他半開玩笑說,事業部主管最好不要隨便大吃大喝,最後因為多請了一餐飯,扣掉費用,達不到獲利目標。事實上,向來親自審核交際費的何恆春指出,今年一月到現在,他還沒收到一張交際費帳單。

他對業務人的建議也是:從成事的角度出發,提供客戶正面思考的解決方案,都會比送禮更有用。

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