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台灣SOGO精兵支援前線

太平洋百貨在上海擠進百貨公司前四大,徹底粉碎大陸人說「台灣廠商過不了長江」的魔咒。但突來的人才大失血、當地幹部的專業素質不齊,才是太平洋百貨目前最大的挑戰。於是,訓練有素的台籍幹部,成了支援大陸的最佳人選……

台灣太平洋百貨集團近120位課級以上主管,自3月10日起分為3梯次,浩浩蕩蕩地到上海參觀,時間正是大陸第一家太平洋百貨公司上海徐匯店開幕後的第10年。

抵達上海浦東機場的第一件事,太平洋崇光百貨百貨總部副總經理李光榮特別要求這第一批、37位身著整齊灰色套裝、左胸別著金黃閃亮的「Sogo」胸針的主管齊步邁出機場。

才一出關,就受到當地同事的熱烈歡迎。

其中當然包括去年年中臨危受命,從台灣前往大陸接任上海太平洋百貨的董事總經理江慶能,以及副總經理歐陽一鳴,兩人特地歡喜地迎接著老戰友李光榮。

這三位正是太平洋百貨在中國大陸開疆闢土的先鋒。

<spanclass=’Doc’>台灣人才漂洋過海

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為了讓海峽兩岸太平洋百貨的主管,能全面瞭解兩岸消費者的購物模式與生活習慣,擴大視野,兼任太平洋百貨中國區總經理的李光榮表示,今年下半年還計劃讓中國大陸的重要幹部來台學習交流。

但太平洋百貨這回大手筆地花費新台幣300萬元,安排兩岸人才進行交流,還有另一個更重要的目的——就是增加台灣幹部到中國大陸工作的意願。

過去太平洋百貨集團的外訓大多是去日本,目的當然是效法取經。而這回卻特別將外訓的地點改到百貨服務業較弱的上海,無非是希望讓這些資深的台灣主管親自體會到上海的繁華發展,未來願意到中國大陸打拚。

台灣幹部漂洋過海,到中國大陸服務的遠程目標,是要完成新任董事長鍾琴「再開15間太平洋百貨」的計劃,搶奪中國大陸加入WTO後,在百貨零售業的廣大商機。

但最重要的是要解決迫在眉稍的問題——太平洋百貨集團在大陸所面臨的突如其來的人才斷層。

2002年可說是海峽兩岸的太平洋百貨集團最為動盪的一年,台灣這端因為財務問題而上演股權紛爭,中國大陸那岸則是人才大失血。

上海三家店在2002年上半年就有六十多位被原總經理所挖角離開的幹部。下半年太平洋百貨在成都、大連與北京各店又引爆一連串的台籍幹部的跳槽風。

「去年不論是媒體或是公司內部,都沸沸揚揚地傳著『太平洋要倒了』,」江慶能不諱言地說。

穩定軍心是當時兩岸太平洋百貨最重要的工作。董事會只能緊急徵召台灣高階主管在3天內趕赴中國大陸,接下來則是陸續從台灣調派中高階管理幹部到中國,以因應當地人才的大流血。

除了從台灣調派重要幹部支援中國大陸的公司,太平洋百貨更拔擢留下來與公司共同面對艱困時期的幹部。江慶能特別取消過去當地員工的升等限制,讓當地優秀的員工有機會成為「理」級幹部。一旦大陸當地的員工看得到未來升遷的可能,再加上完整而專業的培訓課程,對公司自然產生向心力。

此外,江慶能更開除二百多位不適任的員工,如刷卡不上班或經常遲到的員工,重新建立管理制度。

<spanclass=’Doc’>培養忠誠工作團隊

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但要避免「挖角跳槽事件」重演、同時也為人才庫注入新血,長期的人才培訓才是根本之道。因此,上海三家太平洋百貨今年3月第一次推出「儲備幹部」人才培育計劃,召募當地43位大學畢業生,從企業文化開始,培養出太平洋百貨在地的忠誠工作團隊。

建立太平洋百貨企業文化的方式,就是透過長期不斷的培訓課程,而這培訓課程的設計也是強調兩岸同步,也為未來兩岸人才交流、甚至輪調奠定一定的基礎。

不僅是人才培訓課程將與台北同步,經營管理體系與作業流程也都將同步。

為了避免過去只由一、兩位總經理東西跑式地分心管理中國大陸9家店、造成各店常有群龍無首的問題,今年改為專職派駐店長長期駐守,擔負起各店的盈虧。

而台北太平洋崇光百貨也特別成立了新的「中國事業部」,將層級原來是平行的中國各店,納為下屬的單位統一管轄。

店長必須針對該地地點、消費族群特性以及消費能力,思考整個百貨公司的商品樓層規劃與結構,以符合消費者需求、設計出有效的行銷活動以增加營業額,並且掌握獲利率以及人才的培訓。

<spanclass=’Doc’>市場調查,融入當地

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隨意漫步在上海,問問當地人平時喜歡到哪家百貨公司購物,多半的答案是:太平洋百貨。

太平洋百貨登陸的第一間店——上海徐匯店,2002年保持上海十大百貨公司的第四名、年營業額達10億8千7百萬人民幣(約新台幣45億6千6百萬元)的成績,淮海店也以年營業額6億2千萬人民幣擠進第九名。

但有人說:「台灣廠商過不了長江」,來自台灣的太平洋百貨怎麼抓住中國大陸消費者的心呢?

實地的市場調查,真正瞭解、融入當地消費者的生活,讓太平洋百貨打破了「台灣廠商過不了長江」的宿命,在中國大陸各地如成都,都能成功經營。

因為實際體會當地生活,才能規劃出符合當地生活習性的商品。

「我們不能受限於亞熱帶的經營模式,要瞭解長江以北冬季零下25度的生活,而非閉門造車,」江慶能以服飾為例,許多台灣廠商都相繼推出各式衛生衣等產品,但消費者卻不領情,因為北方室內都有暖氣,穿了台灣人設計的衣服,只不過是會讓人容易中暑罷了。

<spanclass=’Doc’>開創許多第一

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面對中國政府特別保護國營百貨公司的現況下,太平洋百貨仍連續數年成為「上海零售商業零售企業100強」前十大,甚至在2001年以20億6千萬元人民幣(約新台幣86億6千4百萬元)名列「上海企業100強」中的第47名,打敗了同在上海的夏普科技或可口可樂等大型跨國企業。

太平洋百貨在中國大陸的百貨市場中,開創許多的第一。

例如第一個將大排檔似的小吃攤集中在附有冷氣的地下街裡、第一個提供消費者購物袋、電梯服務人員、專櫃人員結帳服務,甚至也是第一個設有婚紗照相專櫃的百貨公司。

除了透過市調以提供符合當地消費者的商品外,找出自己的獨特優勢,也是太平洋百貨在眾多的競爭者中脫穎而出的因素。

商品規劃與樓層安排是百貨公司「錯位經營」,也就是差異化的第一步。

「導入不同的商品,也就是中國所稱的『錯位經營』,從商品差異化建立出太平洋百貨能提供的『物超所值』感,而引進別人沒有的國際品牌正是第一步,」江慶能說。

面對當時所有的國營百貨公司一樓都在販賣大家電時,太平洋百貨選擇販賣女鞋與化妝品,因為如果只是同樣地在一樓規劃大家電商品,就容易失去了太平洋百貨特有的競爭力——引導流行。

獨特的競爭優勢,讓太平洋百貨大大地改變了上海的百貨型態以及消費習性。

1990年代上海百貨公司的消費者結構是由三個70%組成:70%的消費者是男性、70%的年齡層集中在35至45歲,以及70%是外地人來上海消費。

但因為現代女性愈加強調自我包裝、再加上太平洋百貨進駐上海時,刻意在商品樓層安排上創新。現在上海的百貨公司消費者結構已經愈來愈像台灣,以女性為主力消費群,女裝與化妝品在營業額上所佔的比例就高達五成。

<spanclass=’Doc’>2003年的改變:不再打折扣戰

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太平洋百貨更是第一個在中國大陸推出「滿百送」的折扣促銷,因而引爆日後百貨業的折扣激戰。「許多人對於太平洋百貨存有『折扣店(discountstore)』的印象,」歐陽一鳴直言。

自江慶能接任總經理後,決定將太平洋百貨從折扣競爭的創始者,轉型成為「開創新生活空間」。

「打折是促銷活動中最能立竿見影的方法,但卻容易流於同業間的折扣戰,」江慶能指出,武漢的百貨業者已經打出「買200送210」、甚至是「買300送350」的流血折扣戰。

愈加激烈的折扣戰,帶來的只是毛利的降低,因此江慶能決定減少折扣活動,將重心放在打造太平洋百貨為「流行的領導者」的新形象。

「太平洋百貨賣給消費者的是進入店裡的感覺、提著『太平洋百貨』提袋的感覺是流行,」歐陽一鳴強調,引領流行才能創造實質獲利的業績與品牌形象。

「領導流行」,尤其是進口化妝品與服飾,成了太平洋百貨未來發展的重點方向,更是擴大太平洋百貨原有的獨特競爭優勢。

「透過觀察消費與流行趨勢的變化來調整商品結構,同時加強服務人員的品質,才能強化對中高檔消費者的服務,」太平洋崇光百貨百貨總部營業本部副總經理江郭鼎松說。李光榮也補充,一旦精準地朝向服務目標消費群之後,需要低價商品、非百貨公司的主力消費者會自然轉向到量販店購物。

上海三家店減少折扣促銷活動的結果是,2002年的營收較2001年相比減少了5%,但毛利率卻從上半年的16%增加到21%,去年一年的淨利約1億人民幣(約新台幣4億2千萬元)。甚至在2003年1、2月的中國農曆新年期間,營業額是去年同期的1.3倍,毛利率更成長了33%。

「2003年,太平洋百貨絕對不一樣,」江慶能看到不打折扣戰的成果後,更加堅持走向領導流行時尚與強化服務、同時也是「物超所值」的定位。

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