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幫主管加值做主管的鏡子

1991年,陳信孝剛進聯邦快遞,當時他只是個基層工程師,卻不僅要面對複雜的矩陣式組織,還要同時滿足東京、台北兩個上司不同面向的要求。

陳信孝不但克服難題,更在8年內,從工程師一路升上總經理,29歲接掌台灣聯邦快遞,管理台灣區800多名員工,創下最年輕的總經理紀錄。

別人眼中不可能的任務,陳信孝如何做到?

我剛進公司的時候,才大學畢業,擔任的工作是工業工程師。比較特別的是,當時這在台灣是新的職務,負責台灣跟菲律賓工業工程的規劃。另外,我直屬老闆在東京,我直接報告給東京,也就是北太平洋總部。可是對本地總經理,我又有個虛線的老闆。

這對一個社會新鮮人是很大的挑戰。一方面,新的職務需要經過不斷討論,才能確定範疇;第二,我有兩個老闆,一個在東京,一個在台北。在東京的老闆是美國人,由美國外派來亞洲;台灣總經理是黎巴嫩人,在台灣住了十幾年,算是老台灣,兩個人的背景很不一樣。

他們看事情也不同。一個從亞太區工程觀點,另一個從台灣的風俗民情、客人需求出發。這時候部屬就要扮演溝通的角色,因為你可能收到兩種不同的訊息,雖然兩個人希望的結果一樣,但可能採取不同的方式,或在優先順序上不同。

我會先做個別溝通,確切瞭解他希望達成什麼,再讓他瞭解另外一位老闆的看法。如果兩個人意見還是不同,就請他們共同決定我工作的優先順序。

整個過程裡,我覺得部屬要扮演橋樑的角色:協助他們互相溝通,找到兩個人都能接受的交集。

除了瞭解你的老闆希望達成什麼目標,更重要的是,你要讓你的老闆知道你在做什麼。當你的頂頭上司不只一個,你更要讓你的工作透明化,上司才不會彼此猜測你有沒有把他的工作優先處理。同時也避免自己工作超過負荷,沒辦法達到他們的期望。

我會每個禮拜做一次報告,e-mail給東京跟台灣的上司。不管上司是不是一定需要這些資訊,讓他們知道你工作的狀況,有什麼觀察,我覺得都是部屬的責任,對工作只會有幫助。

之所以會這樣做,也是因為東京的老闆實在太遠,而台灣的老闆有幾百名員工,不主動,他們不可能瞭解我。

<spanclass=’Doc’>自己做得越好,上司管得越少

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我在FedEx前後經過5個上司,每個人都不一樣。但有一點很重要,你不是去迎合上司,而是真的瞭解怎麼對他們的工作加值。沒有錯,不同上司有不同風格時,你需要以不同方式處理,但你有沒有去提醒他們需要看到的東西?除了上司所說的方式外,你是不是有自己的想法?我們自己做得愈多、做得愈好時,上司就會管得愈少。

在升遷的過程中,直屬上司一定是最大的助力。FedEx的政策是由內部升遷,除非內部找不到適合的人才,否則不對外招募,每一個職務都是如此。因為有這樣的系統,現在台灣五十幾位主管,八成是從第一線升遷上的;10個最高主管中,有7個的第一份工作也是第一線員工。我從工程師升總經理,跟公司這樣的文化有很大關係。

我1991年進FedEx,後來到馬來西亞工作一年。1993年,當我再回到公司時,擔任站務經理。雖然後來直屬老闆很清楚,但我的態度是:把每個主管看做自己的上司,只要提出的政策對公司有利,就全力去達成。而當自己是經理時,要透過給員工支持,讓員工覺得有成就,達成公司期望,這些都歸功於第一年給我的心得。

我也深深體會到,好部屬不只瞭解如何為主管加值,同時也是主管的一面鏡子。

我認為,主管非常需要鏡子,但去維護一群鏡子是非常不容易的,因為鏡子很容易被打破。你要人家當鏡子,但你給人家的經驗是第一次當鏡子就被刮,不受歡迎,那鏡子就破掉了。

<spanclass=’Doc’>建立自己的顧問團

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當你是組織中的最高主管,別人會變得比較不願意或不敢跟你說哪些地方不好,可是當位子愈來愈高,這方面需求就會愈來愈大,否則你沒辦法看到全貌。所以對比較不開口的主管,我跟他們一對一碰面時,會提醒他們這方面多做一些。

我常常建議經理,要有個自己的「顧問團」,其中有些來自部屬,有些是同僚,有些是上司,找五、六個你信賴的人,讓他們把對你的觀察回饋給你。你就不會以一人的經驗、一人的看法決定事情,而是綜合大家的意見。

對部屬來說,當鏡子的尺度很難拿捏。所以FedEx每年會對員工作主管跟公司滿意度調查,所有經理有兩個最重要的分數,一是績效評估,另一個就是員工幫他打的分數。我也建議經理們,每個月都去聽聽員工的聲音,透過這些制度,鼓勵員工學習對上司提出意見。

(盧智芳、劉鳳珍採訪,盧智芳整理)

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