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台積電:對的人勝過好的人

除了公司治理,台積電董事長張忠謀最常談的題目,大概就是「人才」。

最近,他對新世紀需要哪種人才,提出了7項定義,分別是獨立思考、創新、自動自發、積極進取、專業訓練加上商業知識、溝通能力、英文,與國際觀。

透過媒體報導,這7項能力廣為人知,但卻很少人注意到,台積電內部的取才標準,也悄悄跟著有了轉變。

因應產業環境激烈競爭,最近3個月,張忠謀特別召集全公司最重要的100位主管,連續開6次會,每次長達4小時。以「企業願景」為首的10項題綱,最後都歸結到3項結論:人才招募與融入、人才培育、賞罰制度。

如此審慎得出的共識,「過去強調能力,」台積電人力資源副總經理李瑞華指出,「未來,我們會更重視『志同道合』。」

對的人才是資產

「人不是最重要的資產,『對』的人才是,」李瑞華說明,台積電的重點,是「從對的人裡面找最好的人。」

所謂「對」的人,除了IQ(智商)之外,台積電又增加了AQ(逆境商數)與EQ(情緒智商)兩個衡量向度,而且大幅提高它們的權重。

令人好奇的是,如此抽象的能力,如何判定?

李瑞華舉例,最近他面試了一位人資部經理候選人,除了要求對方做一小時的報告,兩天內,更安排了16個人跟他見面,包括他未來的部屬。最後,李瑞華認為他的價值觀不適合,沒有錄用。

有幾個問題,李瑞華一定會問:「你怎麼看你自己?」「你的朋友、部屬怎麼看你?」「你怎麼去面對逆境?」相對地,他也會主動提到台積電面對的挑戰,跟對方交換意見。

即使處在30到35歲,應徵初階主管的年輕人,想進台積電,通常也要經過2到3次面試。繁瑣的過程,看來成本很高,但李瑞華認為:「選錯人,成本更高。」

建立社群

種種調整都反映出台積電工作環境的改變。現在台積電是15,000人的龐大組織,儼然一個小社會。此刻投入台積電,除了要有「實力不強、出頭不易」的心理準備,凡事跟別人密切互動,講究溝通、流程的工作要求,都使「看不見的能力」愈來愈重要。

所以張忠謀進一步指出,台積電吸引人才的策略是「要有文化的基礎。我們希望建立一個社群,而不是只是工作場所。」

未來,這些指標都會跟績效考核連動,李瑞華表示,賞罰差距也會隨之拉大,好落實理念。

至於外傳台積電每年固定淘汰5%員工的制度,李瑞華解釋,實際淘汰率只有1%到2%。其中還分成兩類:公司可以幫助因短期、特殊原因影響表現的同仁,最不歡迎的反而是抗拒的態度。「這說明你不是會游泳的那隻魚,我們不能叫雞去游泳啊,」李瑞華譬喻。

「台積電是不是好公司?是;但是不是適合每個人的公司?不是,」李瑞華說,就像結婚一樣,兩個對的人在一起,才能長久。

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