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別再迷戀忠誠客戶?

不是所有的顧客都能讓你的公司賺錢,即使是所謂的忠誠客戶也未必。能讓公司「獲利」的,才是你必須積極對待的顧客。

誰是讓你賺不到錢的顧客?如果無法分辨這一點,盡顧著埋頭開發新顧客,公司可能會陷入一種危險:花錢找來一堆會減低公司價值的顧客。

每個公司都在找出自己的競爭優勢,拉大與競爭對手距離。什麼是最新的競爭優勢?最新一期的《財星》雜誌(Fortune),提出「顧客分類」的新觀念:區分哪些顧客帶給企業最大利益,哪些顧客帶來利益低,用不同的成本服務他們,一樣能夠達到滿意,公司整體獲利卻大大提高。

<spanclass=’Doc’>將顧客分類,是獲利的第一步</span>

管理企業不是產品或服務的組合,而是顧客的分類。很多管理者不知道他們顧客的分布其實決定了公司的價值。最好的20%顧客產生了絕大部份的價格分配。最壞的20%顧客會破壞價值。一個公司如果不能管理好不同特性的顧客,就無法讓股東的價值極大化。

很多公司把重心放在開發新的競爭優勢,做大多企業都在做的事,例如降低成本、六個標準差方案。《財星》雜誌的報導指出,在經濟緊縮的時代,重點應該是儘早找一種新優勢,可長可久,而且建立高障礙抵擋競爭者。

很多領導企業相信他們已經找到這樣的競爭優勢,這些以顧客中心的企業包括Dell電腦、加拿大皇家銀行、富達投資等,他們開始把重心放在顧客的分類上,拉大他們和競爭對手的距離與時間。以前要把顧客依照他們的可獲利性個別分類可能做不到,但在資訊科技時代,這些已經不是問題,例如,皇家銀行就可以做到每月計算分析一千萬個客戶每一個人的可獲利性。其實科技不是關鍵。重點在於要分類顧客,公司架構需要重新組織、管理,這個轉換才是困難之處。不過,很多企業還是做到了,特別是金融服務企業。

世界最大的共同基金公司——富達投資公司就是個很好的例子。富達瞭解有些顧客其實是沒有獲利價值的。如果這樣一個顧客,常常打電話給業務代表,就會導致公司的成本超過獲利。

因為這樣的體會,所以前幾年富達開始改造作業流程。

如果獲利價值低的客戶打電話來,富達的代表就開始教他們使用低成本的管道——自動語音系統或是網路。富達同時把這兩個管道做得更顧客導向、更容易使用。這些顧客還是可以和業務代表們直接談話,但是電話系統會辨識出他們是不獲利的顧客,而把他們轉到要等比較久的線路,這樣其他最可獲利的顧客,就可以得到比較快的服務;同時那些沒有獲利性的顧客,因為要在線上等較久,也就比較不會想打電話進來。另外他們轉用了比較低成本的管道,對富達來說,也變得可獲利。結果富達發現,96%的顧客並沒有因此而流失,而且顧客滿意度也增加。

富達依據顧客的可獲利性,重新分配資源,讓沒有獲利性的顧客變成可獲利,可獲利的顧客得到比較好的服務,因為電話不用等那麼久。

<spanclass=’Doc’>忠誠顧客也許沒有獲利價值</span>

零售業也許會認為顧客分類不適用於他們。因為他們不能總把顧客往外推。其實顧客分類對零售業也很有價值。

分析顧客的可獲利性,可以發現,很多忠誠的顧客其實是沒有獲利價值,因為他們永遠只買打折的產品。所以下次就不用太費心思告訴這些顧客打折訊息。相反地,零售商要多花點力氣在最有獲利價值的顧客。例如,一位女士總是在沒打折時就買一萬元的衣服,可是從來沒有在這裡買過鞋子,很可能她都在別的店買了一大堆。這時候,店員就要記得向顧客「提醒」公司的女鞋部門也不錯。

對於那些沒有獲利價值的顧客,零售業也可以藉由搭配銷售一些獲利性的產品,把他們轉成獲利的顧客。

如果企業沒有體認顧客可獲利性的重要性,那比僅僅失去大商機還要糟糕,而且恐怕會愈做愈糟。

<spanclass=’Doc1’>企業不賺錢的5種原罪</span>

很多企業努力以顧客為中心,但是他們的努力並沒有讓獲利增加。原因是他們犯了至少一項以下的罪:

1.否認你覺得顧客的可獲利性不重要或不可測量?你認為每一個顧客都可以讓你獲利?

2.成長的幻象你努力找來新顧客,你卻沒有概念他們會花多少錢或是會停留多久?你沒有概念公司期望從每一個新顧客獲利多少?

3.平均的幻象你通常做決定都是依據顧客的平均可獲利性嗎?你不知道多少公司的經濟利潤是來自最好的20%顧客?

4.沒有行動你沒有要求特定的經理負責顧客的可獲利性?你的策略和顧客的可獲利性無關?也和不同顧客族群沒有關係?

5.沒有想辦法分擔價格你不知道不同顧客族群對價格的影響,也沒有運用這樣的知識提高價格?你沒有對員工和投資者說明你怎麼運用你對顧客可獲利性的知識?

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