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7千人動起來!

有45年歷史的合作金庫,過去以信用合作的資金調度及業務輔導為主。但今年3月,合作金庫積極推出現金卡,並且全行動員,半年後,同類型行庫才以同樣模式陸續跟進。 這家7千人的老企業如何動起來?行員未來又該如何轉型?

Q我們知道你升任總經理以後做了很多改革,可不可以談談您的方向?最大的挑戰又是什麼?

A我到合作金庫的第一件事情是爭取優質的放款,從《天下雜誌》1000大企業中篩選出好客戶,分配給各分行,然後各分行組成小組,去爭取優質的客戶。

這一年來銀行放款都大幅衰退,但我們的放款有2%的成長。

第二點是資產品質改善。經濟部今年定出逾放比降到7%的要求,現在我們已確定能達成,而且是用盈餘來打消呆帳、達成目標。

第三點,今年是我們推廣消費金融行動年。3月開始強打的Combo卡,到9月已達20萬張,而從民國84年到現在,信用卡也是累積約20萬張,今年7個月就抵上以前7年的業績。

第四件事情是用人一切以業績為考量,完全看個人的能力,打掉了所有的關說。

第五點是積極節流,取消加班費的相關費用,砍掉後,一年就省了近3億。從十月一號起,也陸續優退210人,將省下3億,所以一年共省了6億。

Q現金卡大約只有一百萬出頭的市場,短時間內衝到20萬張,你們是怎麼做到的?

A先把一年50萬的目標訂好,找182家分行的經理來開宣導會,說明這是今年最重要的目標,不管如何一定要達成。

我們也給很多獎勵,包括單位的、個人的,個人的獎勵是過去從來沒有的。每周我都會看各分行業績量,打電話給較差的經理,問他遇到什麼困難,為什麼業績不好。

5月時,我發現業績沒有出來,就開始在北、中、南部開檢討會,瞭解大家的困難。比方說,過程中有人提出掉卡要繳1千塊不合理,我們就取消掉了。而且在會議最後,我自己會再度宣誓,50萬的目標一定要達成。

7月的時侯,我一次找5個經理當面談,讓他發言,瞭解他是不是有經費的問題。所以目前一周維持在8千張,高峰時曾達到1萬1千張。

Q剛才是談做不好的壓力,那獎金的部分呢?最好的有多少?

A個人最多大概5萬塊,最重要他們比較注重升遷,記功啊,嘉獎啊,兩者都要有。

總共7千多人,前1到50名給5萬,前51到100名給3萬,前101到150名給1萬,其中還有50名可以去東南亞旅遊。對分行的獎勵是20萬、全體一個嘉獎。公營不像民營可以給那麼多獎金,但是我們儘量做。

Q但是很多經理年紀都比你大,你都怎麼和他們溝通?

A儘量尊重他們,先讓他講出他的困難。然後跟他說,要一起打拼、把公司做好,才能確保他的福利。

Q公營銀行行員都是高普考進來的,他們適合做業務嗎?

A他們絕對都是一流的人才,但優秀不代表他們都適合做業務。

Q但大家都很擔心在民營化的過程中會被淘汰,未來他們要具備什麼樣的能力和特質?

A心態的層面要積極,如果對各項業務都很積極,在績效方面就會有很好的表現。

還要有跨業的專業,比如要有證券、保險、信託等專業,還有外語,再加上積極的態度,未來在金融產業都能生存。

Q今年優退了多少人?平均幾歲?

A今年優退了210人,平均58歲,大多是比較資深、效率稍慢的員工。但他們也滿高興,即領到優退金,還可以提早退休。

Q合庫靠人脈可以衝刺卡量,但會不會卡數很多,使用者很少?

A曾有人反映,有同事找87歲的老阿嬤辦卡,我就警覺到這個策略要改。於是我們就推出提款卡換Combo卡的方案,除了卡量可以大增,而且因為都是存款戶,風險可以降低。

Q過去合作金庫在產品設計、廣告比較沒經驗,你們怎麼補強?

A過去許多公營銀行,幾乎不做廣告、不做形象,讓人認為我們是很老大、很僵硬。但我們事實上在做企業改造,服務品質也在56家銀行中排名第六。

但這次推廣消費金融,我們認為必須配合廣告與形象,所以向主管機關爭取。而行政院已同意明年編列1億的廣告經費,未來我們就會好好做整體上的廣告和行銷。

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