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年薪20個月,人才的大吸盤

不景氣中,中華汽車3年來平均年薪20個月,成為人才的大吸盤。也讓中華汽車的股價第一次直追半導體龍頭台積電。<br>中華汽車總經理蘇慶陽暢談汽車業從生產製造導向轉為研發行銷導向,需要不同的能力因應新競爭。<br>中華汽車的金雞母是1997年在中國大陸福建福州成立的東南汽車廠,五年多來市場效益卓著,為市場飽和、空間侷限的的台灣母公司,填補最大的盈餘空間,使得中華今年有機會創盈餘歷史新高52億元以上。<br>人才的需求除了要有創新精神、服務導向、還要有國際觀。但是一以貫之的中華人特質應該是「責任永遠大於權力」的苦幹文化,不強調個人只注重團隊,不強調權力只注重責任的敬業精神。

Q在目前不景氣的環境中,中華汽車平均20個月的年薪特別受到年輕人喜愛。請問目前你們有什麼樣的人才策略,現在和以前有什麼重大的改變?

A我想我們是把員工當夥伴,關心同仁而且尊重他們,尊重不是光用說的。現在大家都很注意你的頭銜,像保險公司出去都是副理、經理,我們當然不會做到那麼誇張,但有些職稱還要美化,我記得以前大學畢業到台塑工作,叫做工務員,感覺就很像工人,現在我們學外國叫工程師,感覺就不太一樣。

當然這是一個虛的東西,真正的福利也要給員工,很現實的,像薪水也要不錯,我們的薪水在業界應該有中上的水準,另外還有年終獎金和其他的福利,公司賺錢時,當然會有配套的措施,讓員工也能分到。

公司可以賺多少錢,員工可以分到多少,這些都很透明化,每個月都會公布。很多公司會講的很好聽,可是還是會發生今年賺的比去年多,但員工領到的卻比去年少的情況,後來才發現錢都被拿去給經理買車,我想在這種公司的員工一定會很不平衡。

Q今年獲利那麼好,有估計過可以發多少獎金嗎?

A到目前為止大概是120來天的年終獎金。(中華汽車今年預計可以達成盈餘52億的目標,過去3年,平均年薪20個月)。

Q在電子業對人才強大的排擠效應下,你們有什麼樣的優勢?

A汽車業與電子業對於人才類別的需求是有所區隔的。以汽車業而言,工程師以機械類佔最多數,而汽車業正是機械類學生最能發揮的所在,這與電子業所需的電子、電機類人才是有所區隔的。

Q和10年前比較的話,今天汽車業最重要的核心競爭力是什麼?最需要什麼樣的人才?

A以我們公司來講,汽車業的競爭已經從國內的競爭發展到國際的競爭。

國內競爭的部份,研發和服務是競爭關鍵。

開發的新車型應該怎麼樣掌握客戶的需求?就是說流行、外型、設計、顏色、造型,怎麼樣符合消費者的品味與需求?這些隱含的就是專業的知識。背後更需要個人和團隊的合作,因為你出去的時候,你只有一個人,有問題的時候,事實上,你背後有團隊的支援才能解決問題。

如何培養個人的判斷力,其實需要各方面的能力,所以我們會強調「輪調制度」。

我們的輪調制度是讓一個大學生進來這個單位,做最基層的工作,讓你定下心來做,當然有時屬性不一定和原來所學的相同。但現在很多年輕人喜歡一直換工作,這倒不見得好,今天換一個部門明天又換一個部門,我覺得這不行。

最好的學習方法就是「做中學」,尤其現在處在十倍速變化的產業環境下,要同仁完全按照書面化的制度去做事,那可能很難創造企業經營的新格局。我常說:「信賴有多少、授權就有多少、授權有多少、成就感就有多高」,給予同仁發揮的空間,就是最好的激勵,也是組織最好的成長之道。

Q日本的三菱汽車被德國的戴姆勒克萊斯勒購併,這種複雜的股權關係,需要有德文、法文的人才?

A我想最主要還是英文,德國在日本溝通也是用英文,你能夠瞭解德文當然是最好,但不會特別要求。

面對國際化,我們也把學習的觸角延伸至海外,以去年為例,中華就有近二百人次的海外研修,積極吸取各類專業知識及技能,內化成公司所需的專業。另外,我們也聘請日本車廠的資深技術人員擔任公司的技術顧問,除了日常的工作指導,我們也規劃一系列課程請他們教授,完整傳授專業經驗。

中華每年都會盤點各單位所需語言的最低條件,不符資格者在輪調上就會有所限制,而今年起,凡提報晉升主管者,英語TOEIC成績都必須至少達500分以上的水準,除此之外,在晉升的考量上,年度授課與受訓時數也是衡量的標準之一,我相信,挑戰與壓力能使人快速成長。

Q以國內來說,如果研發、服務是汽車業的競爭優勢,會特別需要什麼樣的人才,什麼樣的背景、個性跟能力?

A其實這些並沒有因為時代而有不同,我覺得人才還是一樣,還是主動、積極和創新,願意面對問題和解決問題還是最基本的。

公司裡面很多事情沒有辦法劃分得很清楚,說那個工作是你的,這個工作是我的,公司的規章沒有辦法把工作劃分得那麼清楚,也不可能碰到問題還去翻規章,說這是你的工作還是我的工作。

我們比較希望你能主動去做這個工作,認識「責任大於權力」的敬業精神。大家會覺得,你是個會去解決問題的人,也會受到大家的肯定。

Q所以你覺得人的個性會比念什麼學校、科系來的重要?

A事實上,我常常在講,除了研發,不需要太高深的學問,在日常生活中用到非常高深的數學的很少。

你說行銷,有什麼了不起,行銷4P(價格、產品、通路、促銷)聽起來很偉大,但你每天去買東西,就是在用4P的概念做選擇,比較便宜比較好的你當然會買,很自然,學校只是把你平常在做的事講得比較有系統,講得很玄,其實沒有很困難。

重要的是碰到問題時,不怕困難,願意去解決,只要具備這種特質,還有語文能力和基礎的專業知識就足夠了。

當然創新是非常重要的。管理大師彼得.杜拉克曾說過:「創新並非來自天才,與靈感也不相干,而是來自辛勤、有系統的工作。」事實上,創新的來源也是「漸進多於突破」、「學習多於發明」。以中華汽車內部為例,我們實施「改善提案」、「QCC品管圈」的制度就是為了保持創新。以去年為例,中華的同仁共提案八萬多件,平均每人一年提案共30件,共為公司節省成本約1.1億元。其實,改善也是一種創新,任何可以提高品質、降低成本、提升顧客滿意的活動,即使只是小小的一個動作改變,皆可視為創新。

Q台灣的消費者對汽車的品牌忠誠度不高,只有二成左右,跟歐美大概有六成的差距是滿大的,中華汽車的國內行銷以及經營大陸的通路這部份,在人才運用是如何?

A在台灣,忠誠度不高,重要的就是要怎麼讓產品符合消費者的需求,這一定要做市場調查,我們有專門的廣告公司跟市調部門,所以運用外部的資源對我們非常重要的。

至於東南汽車起初在大陸給人的印象是零,人家為什麼要買你的產品?中國人說「得民心者得天下」,對我們來說,「得通路者得天下」。

沒有品牌的公司,怎麼得到認同?當初我們要去大陸的時候,有很多台商已經在賣車,我們就找他們賣進口車,對我們公司信賴的,就找他們當經銷商;再來我們找大陸認同我們的經銷商,志同道合才有辦法推廣,要找到這樣的人不容易。

Q現在有多少人被派到大陸去?

A我們現在派到大陸去的有七十幾個幹部。

Q5年來中華汽車用優退制度做過二次人力縮減,大部份是在工廠或生產線的人嗎?

A沒有,是全公司的。

Q這二年人力有增加嗎?

A有。最近增加的是技術方面的研發、行銷和服務方面的人,外派都是有三、五年年資的人。通常外派出去的人會產生空缺讓新進的人能補進來。

Q挖角近來是習以為常,在汽車產業多嗎?

A我們不是,我們是從頭規劃,到執行、聯絡都是自己來,對我們來講,假如他夠聰明,他聽得懂,他不會想去別的公司。中華是一個強調能力與長期承諾的公司。

(彭景巍整理)

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