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150位行銷大將 操盤300億市場

在「傳統」與「創新」之間,統一企業的形象令人很難歸類。<br>這家在台南古城茁壯的企業,是台灣傳統產業裡的食品巨擘,海內外工廠加起來25家,勞力密集的員工總數高達2萬4千人。<br>但她所推出的產品行銷方式,從左岸咖啡、AB優酪乳、茶?堣?卻一再顛覆消費大眾對飲料的品味與習慣,幾個產品單一營業額,都有10億以上的格局,相當於一個中型企業一年營收。<br>當許多人還把食品業歸類為傳統製造業,統一早在兩年前就積極轉型為「行銷公司」,進用超過100位以上的碩士、MBA人才,一位產品經理一年可掌握的行銷預算以「千萬」為單位起跳。<br>在遠離市區的台南永康,廠辦合一的企業總部裡,150幾位行銷高手,聯手為統一打下年營業額333.5億元的江山。這背後有哪些用人需求轉變,在統一任職超過30年的執行副總林隆義為讀者分析。

Q現在食品業獲利的關鍵是什麼?

A製造是我們的根本,但現在面對競爭,行銷比製造更重要,尤其是食品產業完全是行銷決勝負,製造的利潤畢竟太有限了。我們朝全球化佈局,大陸、東南亞、北美都有據點,因為製造業設備所需金額不高,主要壓力來源還是人力、土地、原料成本。但真正決勝負的核心還是用什麼行銷策略把產品賣出,所以我們重新定位自己是「行銷公司」,而不是「製造公司」。

Q這個轉變,背後的思考是什麼?

A這是2年前總經理林蒼生提出的,過去競爭是固定成本的競爭,如設備、折舊、廠房所佔的比例較高,但未來應該是看變動成本,也就是獲利的來源應該是品牌通路,經營所產生出的利潤一定要大於固定成本,所以就決定把統一重新定位為食品行銷公司。尤其我們是食品業中品牌做的相對比較好的,更要以行銷維繫住消費者的忠誠度。

Q會不會對人力需求產生影響?

A轉變成「行銷公司」後,未來不再做大設備投資,而是用品牌行銷來提高營收,所以製造的人力需求不大,因為各廠設備都充分自動化,未來新增的人才將以行銷為主,當然前提也是研發要做得好,所以研發人才我們也很重視。

另外,在全球佈局下,也會需要國際人才,這方面的人才引進和電子業比較沒衝突,因為台灣電子業大多做代工,沒有自有品牌,而我們有,尤其現在都在國外生產、銷售,更需要語言能力好的國際人才。

像近兩、三年,我們大量進用碩士人才100多人,留美、日、英的都有,其中還有不少MBA。

品牌要致勝的關鍵在於研發,目前研究經費約佔營業額1%左右,但實際上我們並沒訂定上限,因為食品的產品週期很短,一定要不斷創新。例如茶�王是我們最近最成功的品牌,一年營業額達10億,AB優酪乳有18億,最紅的第一名是麥香紅茶20億。目前我們負責研發的中央研究所約200人,行銷也有150人。

Q員工的平均年齡、結構如何?

A平均年齡35歲左右,流動率很低,平均4%∼5%。我們目標很清楚,所以人力策略也很清楚,一方面訂定人力精簡目標,一方面持續自動化,並將非核心單位,例如包裝外包出去,僅保留核心專業。

去年我們以5%為目標,已精簡200多人,今年仍然持續5%,目前按各單位回報,結果反而可達5.3%,超過原定目標。8月份已精簡177人,年底可降至5,200人,去年是5,450人,前年是5,900人。在這過程中,我們營收未降,反而增加,等於每人生產利潤提高,就是因為我們行銷定位清楚。未來會再增加行銷的人力,持續把附加價值低的人力減少,希望明年能降低到5,000人以下。我希望利用行銷、品牌、通路來創造我的收入。

Q很多人可能不知道你們在兩年內大幅進用了一百多名碩士、MBA,而你剛剛也提及這一年上市的許多產品都有不錯的營業額,這中間的關鍵是什麼?

A重點在於公司的價值觀和行銷人才的價值契合度,這非常重要。我們公司宗旨是「誠實苦幹」,但10週年時,現任總經理建議增加「創新求進」,可見當時對創新的需求已有意識到。因為以前是做動物用飼料,創新份量少,但後來走向消費食品、成立7-11,通路的角色越來越重要,公司也越來越重視創新。公司上下都可以提出創意的概念,自由發揮,在這樣的文化下,年輕人進來可有揮灑的空間,包括中央研究所也是創意發揮的地方。

Q對人才招募的條件是什麼?

A行銷、研發與國際化人才是我們三大重點,在外語能力、專業條件上都設有門檻,當然我們也注重人格特質,是否符合企業文化。我們的面試通過率約1:30,挑選過程很嚴謹,基本上能進來都經過精挑細選,之後會給予培訓,並配合他的學習與個人生涯規劃。不過我們對研發人力素質的要求更高,博士、碩士很多。

Q行銷人才都在南部總公司,在吸引人才時會不會比較不利?

A地緣關係沒有任何影響,來應徵的人反而是供過於求。因為做行銷的人,都希望有舞台,台灣企業中,像統一這樣強調品牌的畢竟不多,加上我們又是全球佈局,這是我們的優勢,即使是科技產業都沒有這種舞台。

我們平均單一產品的行銷預算在8%∼10%之間,若以茶�王為例,行銷預算約8千萬至1億間,所以可以揮灑的舞台很大。

新開發出的的產品一定要有足夠的利潤才值得開發,通常我們要有35%的毛利才去開發。

Q最近許多人都重新重視傳統產業,國外媒體也報導這背後原因在於,傳統產業的財務結構、利潤控制比科技業好,您的看法是?

A沒錯,統一正是如此,統一財務結構很健全,這我最清楚,因為我之前在財務待了超過30年。所謂健全就是公司流動比率、負債比率都在非常安全的基礎下,公司才能無後顧之憂的發展。任何產品推出前,財務預算要控制得很好,一定要經過財務會計的審核,要通過公司毛利標準檢驗才可以推出。

Q許多企業都有用人偏好,或特別要求做行銷的人一定要有留學背景,統一用人有學校偏好嗎?

A我們不會限制哪個學校畢業生,看各單位需求。相形下,台大學生反而比較少,可能因為過去台大人所塑造出的跳槽風氣吧(笑)。

其實統一很看重企業文化,希望找與企業文化相近的人進來,功利主義的人在統一往往待不久,因為我們是傳統產業、待遇中上,但好處是穩定有保障、有揮灑空間,人事制度也沒有家族、派系色彩,財務全權交給外人處理。

我們很多員工都是學校畢業後像一張白紙般,一直待到今天。現在很多人把金錢看得很重,但是統一待遇真的不高,吸引人的是她的文化,不是待遇。

Q統一海外廠很多,前陣子也派出二十幾位行銷人才到大陸,可否談談這部份的人才運用與管理?

A我們所有海外廠有「五人小組」原則,也就是派出五種人才,總經理、財務主管、生產主管、研發以及業務行銷。

早期海外起步時,一定都比較重視業務,把通路建立起來,但現在則要開始加強行銷,所以最近一口氣派出二十幾位行銷人才。

現在有很多公司陸續在縮減外派大陸的津貼,但統一沒有縮減,依舊維持在1.8到2倍之間,看層級而定。縮減沒有必要,因為會影響士氣,現在我們有185人在大陸。

Q這二十幾名種子部隊是統一第一次派出的行銷部隊,是不是因為食品業在大陸已從建廠階段進入產品行銷當地的實戰期?

A沒有錯。我們比康師傅慢四年多,等於慢了一大步,一直在追,若要迎頭趕上一定要在行銷上加強。像頂新的人大都是外商的行銷業務出身,經驗豐富,這方面我們有待加強,我們大多自己培養。

Q所以未來外派行銷人才會再增加?這些人怎麼選出來的?

A未來不再增加,他們就像是種子部隊,因為未來還是要走本土化路線。這20人在公司約3到5年的資歷,都很年輕,讓他們去發揮,由人資部門挑出50人,再由大陸幹部去挑選面試,分布在各地,未必都在上海總部。目前我們在武漢、成都、瀋陽的點都比競爭對手強,但在華東部份還有待加強,畢竟對手耕耘比較早。

Q你們也從大陸派出許多大陸籍幹部去菲律賓、越南等海外廠,這會不會排擠掉台灣員工的工作機會?

A東南亞廠因為設廠性質和大陸類似,大陸幹部成本便宜,意願也比台灣人高。我們有10位大陸人派出,擔任課長級主管。至於對台灣的排擠,我想不會,因為如果員工想在大陸續任或是到海外廠發展,我們都會尊重其意願,保障他的工作機會。

(吳琬瑜、劉鳳珍採訪)

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