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既競爭又合作的藝術

現代企業講求結果導向,個人與團隊要如何維持競合關係,才能雙贏?公司又可以怎麼做呢?

主講人:吳惠瑜(英特爾台灣分公司總經理)

既競爭又合作的工作氣氛對企業文化而言是非常重要的,尤其現代都講求「結果導向(resultorientation)」、追求成果。

一個企業若沒塑造出良好的競合文化,那麼很多人就容易用「大鍋飯」的心態工作,也就是「不論自己做得如何,天塌下來也會有個兒高的人頂著」。如此一來,企業就會缺少成長的動機,無法茁壯。

<spanclass=’Doc’>假設責任制完成灰色工作區</span>

但什麼是「既競爭又合作」呢?以非常重視團隊合作的英特爾為例,考績非但要衡量員工能否強悍地單兵作戰,更考慮這個員工是否能夠與其他優秀的同事共同合作,以便達到完美的成果。

英特爾設計了一種所謂的「假設責任制(assumedresponsibility)」,鼓勵員工對一些工作責任不明確的灰色地帶,主動完成。也就是在工作不明朗的情況下,先主動假設是自己的工作責任範圍。工作完成之後,再檢討、規範出明確的責任。我們也會針對員工過去一年是否發揮「假設責任」精神,作為績效考核的一部份。

而這些在工作責任區之外、能夠主動完成灰色地帶工作的員工,更會在英特爾每季的員工大會上,特別以「部門獎勵」加以表揚。例如921大地震時,有位員工隔天就深入台中災區,關心盒裝CPU代理商是否安全、或需要補貨,就令人感佩。

<spanclass=’Doc’>用共同榮譽感,增加團隊合作</span>

此外,每個部門與組織都會有目標管理(ManagementByObjective,MBO)。這些大大小小、完成時間不同的目標任務,有許多是必須靠整個團隊共同合作、甚至是跨部門組織才能完成的工作。每項工作與任務都會依據具體評估標準來評分,如此一來,整個團隊就會因共同目標而有共同榮譽感。

塑造出部門的共同榮譽感是增加同儕團隊合作的方式。以今年的全球行銷業務大會為例,因為鼓勵跨國競賽,英特爾台灣分公司就與中國大陸分公司約定明年業務成績糟的一方,必須接受象徵性懲罰。為了維護共同榮譽,員工就會共同奮鬥。

在強調團隊合作的同時,為了避免員工因而產生鬆懈,英特爾也特別以考績成果作為員工同儕彼此競爭的工具。考績評估方式是排行式的,每位員工會透過主管告知的績效評估表,清楚得知自己在同一個工作族群中的排名是頂尖、中段或是落後的。

一般而言,約80%屬於中段生,而相對落後的底層族群則約有10%至15%,至於頂尖人才5%至10%。但並非考績落在底部的後段生一無是處,這樣的考績排名意指「相對落後」,是提醒員工要確保自己至少要與其他同事保持相同的水準。

<spanclass=’Doc’>塑造同儕競爭氣氛</span>

除了攸關工作前途的績效考核外,「鼓勵」更是讓員工既競爭又合作的最佳方式。例如舉辦各式各樣的大小競賽,讓員工在團隊合作之餘,又為了爭奪被表揚的機會而力求表現。

但員工又該如何拿捏競爭與合作的尺度呢?我要強調的是,公司企業之所以會塑造競合文化的目的就是要成長、有動力,而非請主管來挑剔員工。由於台灣員工通常是「埋頭苦幹、多做少說」,但我建議大家要「會做又會說」,應該要勇於說出你做了些什麼精采的工作。

除了被動完成被指派的任務外,我也建議,定期檢視(regularreview)是找出工作盲點、甚至力求表現的好方法。請偶爾停下來觀察是否有些目標尚未達成、或是有不明朗的灰色地帶工作可以主動完成,並且每天花10分鐘仔細思考可能的創新提案,就能讓自己有更多的表現機會,在團隊中脫穎而出。

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