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向世界第一學服務

麗佳酒店(Ritz-Carlton)是全球公認服務最佳的酒店集團之一,本文作者親自到這家酒店擔任一週實習生,實地瞭解世界第一的服務是怎麼做到的。

誰都知道現在是服務的時代,企業內的大小主管,更是把「貼近顧客」、「服務至上」的口號掛在嘴邊,耳提面命與顧客接觸的第一線員工。但是,大家真的瞭解服務嗎?知道良好的服務從何而來嗎?

《哈佛商業評論》資深編輯保羅.罕普(PaulHemp)要深入瞭解服務,親自到麗佳酒店集團(Ritz-Carlton)位在波士頓的飯店,從實習生做起,從頭開始站在客房服務的第一線,學習服務。他並將這一個星期的學習經驗、對於客戶服務運作的觀察,發表在近期的《哈佛商業評論》上,提供給所有想要學習服務的主管作為參考。

罕普選擇麗佳酒店,是找對了老師。麗佳酒店是全球公認服務最佳的酒店集團之一,它許多管理方式,已經成為企業管理的標準教材,而且麗佳酒店的學習中心,還為各行各業的企業開設員工訓練課程。

<spanclass=’Doc’>服務不是僵化的公式</span>

而罕普深入麗佳酒店的學習經驗,也讓他覺得值回票價。罕普在接受兩天新人訓練、兩天觀察學習後,第一次自己推著客房服務的餐車為客人送餐,資深的服務人員跟在他後面觀察。罕普一路戒慎恐懼,資深服務員立刻給他建議:不要這麼嚴肅,要感覺顧客的情緒,試著呼應他們的情緒。

經過一個星期,罕普發現極佳的客戶服務應該是基於動態的原則,而非僵化的公式。動態原則能夠成立,在於員工真心承諾,願意提供最佳的服務。麗佳給予員工根本上對人應有的的尊重與信任,因為只有員工自我感覺良好時,才會善待賓客與同僚。

罕普在麗佳的第一天是接受新員工訓練。訓練負責人上課前便感性的表示:「你們都是禮物,我們很幸運有你們在此工作。」而麗佳集團也讓員工瞭解到:「員工與賓客是平等的,你們是提供服務專業人員,不是僕人。」

除了尊重員工,麗佳更對員工充分授權,並且不斷激勵員工針對客戶需求,代表酒店行使權責。

而在授權時強調的是員工團隊合作與互相支援(橫向服務),員工有權力以顧客需求為中心,尋求同僚的支援。

罕普在麗佳酒店擔任客房服務生時,就聽到一位賓客在房間打電話要求點一道菜單上沒有的碳烤雞排。接到電話的服務生回答:「讓我看看是否能要廚師為你準備一份。」(麗佳不允許員工對客人說“No”這個字)

廚師在要求下很快完成了一塊雞排。另外一位負責送菜到房間的服務生在拿到雞排時,驚訝的表示:「你會願意為一塊雞排付16元美金嗎?」他把雞排退回給廚師,並要求再加上一塊,並且通知當初接電話的服務生,請她告知賓客菜會稍晚送到。這對於一般人來說,都會覺得不可思議,但是麗佳酒店就是如此執行。

<spanclass=’Doc’>永遠站在客戶角度思考</span>

罕普體驗到的另一個重要經驗是,服務生其實就如同第一位顧客(pre-guest),要不斷嘗試以賓客的思考方式思考,提供超越賓客期望的服務。

麗佳酒店有一個電腦資料庫,裡面儲藏了每個住房賓客的偏好與習慣。而資料庫運作的關鍵是,員工被鼓勵去下判斷與蒐集賓客資料,回報給酒店。最近麗佳成立一個24小時的內線服務,讓員工隨時回報賓客偏好。

判斷賓客的偏好其實不難,重點是用心觀察。例如當賓客將書桌移到靠近窗戶的位置來取得工作時較佳的視野,服務生記錄下來後,下次同一個賓客住房時,書桌位置就可以做同樣的安排。

事實上,麗佳的員工不僅有權力判斷顧客的偏好,更可以就造成顧客困擾的服務流程,主動提出改善之道。即使像罕普這種新員工,也在經歷賓客點錯酒的經驗後,建議了一項改善措施(客人永遠是對的),並得到酒店的回應。

此外,在麗佳酒店內部公佈的建立服務團隊的方法還包括:為了創造工作場所中的驕傲與喜悅,員工有權利參與會影響他們工作的所需規劃;每一個員工都願意持續找出旅館的缺失;每個員工都被授權,例如當員工面對賓客問題或特殊服務需求,都應放下正常工作進行解決;為了提供賓客最精緻的服務,每個員工都有責任界定與記錄個別賓客的偏好;絕不失去任何賓客,立即安撫賓客抱怨是每個員工的責任,任何接到抱怨的員工都負責解決這個抱怨直到賓客滿意,並且記錄下來;陪賓客走到他想找的旅館區域,而不是指出方向讓他自己找;隨時保持微笑,切記自己正在舞台上,對同事與顧客永遠保持正面眼光接觸、使用適當字彙。其中有些規則看來是很小的細節,但是貼心的服務,就是這樣一點一滴累積而成。

依據J.P.Power/Kaznova顧問公司針對員工滿意度的調查指出,麗佳酒店在口頭與金錢獎勵員工表現優異上的指標,都遠高於同業平均。在金錢獎勵上,麗佳酒店的水準是50%,同業平均水準是28%。

可見麗佳酒店員工願意承諾提供如此高品質的服務,除了公司的信任與尊重,實質獎勵更扮演重要誘因。

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