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英雄退位,凡人登台

新一代與上一代的企業領導人最大的不同在哪裡?可能就是關在小房間裡發號施令的強人不見了!

談起領導人,你的心裡浮現什麼印象?是果斷、無懼、從不出錯的英雄嗎?不論面對任何挑戰,都展現胸有成竹的氣魄、令人敬畏,就像有20世紀美國最佳執行長之稱的傑克•威爾許(JackWelch)一樣,永遠一副企業鐵血英雄之姿。

其實這是舊時代的領導形象,現在可能連領導人自己看了都會心虛、害怕。大衛•杜立區(DavidL.Dotlich)與彼得•卡羅(PeterC.Cairo)在今年2月出版的新書《後天領導》(UnnaturalLeadership:GoingAgainstIntuitionandExperiencetoDevelopTenNewLeadershipInstincts)就指出,領導人也是凡人,尤其面對現在瞬息巨變的環境,新一代的領導人應該改變過去的鐵腕形象,變得更親切寬容、和善溫柔。

杜立區與卡羅是美國知名的高階經理人教練,根據他們與美國前100大企業高階主管合作的經驗,發現新一代的成功領導人,展現出不同於過去的風格。他們首先在書中分析當今的企業經營環境,然後指出在當今環境中成功領導的10項新特質,也是對於現在領導人的10項新挑戰。

杜立區與卡羅認為,現在複雜的跨國營運、策略聯盟及外包服務,即使最高執行長也難以掌控全局。產業能見度變低,連高階主管也常常必須在資訊不足的情況下作決策。因此現代企業要求高度的人際互動,因為企業的優勢不但來自以最低成本製造最新產品的生產能力,而且仰賴員工分享知識、加速新產品進軍市場的能力。

在這樣的環境下,新世代的領導風格也就逐漸成形。領導者必須展現親和力、信任員工、願意開誠佈公地溝通、不隱藏自己的弱點、勇於挑戰傳統思維。簡而言之,就是將過去英雄vs.凡人的主從領導模式,轉換成凡人vs.凡人的同儕領導模式。

而凡人要成為新時代領導人,必須跨越以下三大方面的10項挑戰。

對個人的挑戰:拒絕成為過去的俘虜;不隱藏自己的弱點;瞭解自己的陰暗面;改變非黑即白的決策心態。

對團隊領導的挑戰:建立鼓勵有「不同意見」的團隊;主動放開心胸,先信任別人。

對組織領導的挑戰:要教導也要領導,要訓練也要激勵;以連結整合替代創造新增;釋出部份控制權;挑戰傳統思考。

</br><spanclass=’Doc’>老闆公開認錯

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幾位新上任的美國著名企業執行長,已經展現出新的領導風格。

美國《商業週刊》(BusinessWeek)報導,今年1月,輝瑞藥廠董事執行長亨利•麥金爾(HenryA.McKinnell)在公司內部網路上公開評論自己的表現、得失,很難想像年營業額320億美金的大企業執行長會公開認錯。

而且,麥金爾還請25名高階主管對麥金爾提出綜合評估報告,這些高階主管反應,希望麥金爾給予他們更多指導、花更多時間與他們一起解決問題,並且在對下屬提出批評時應更注意措辭。麥金爾從善如流,根據以上建言擬出了一份個人發展計畫。波士頓企管顧問公司副總裁傅利漢表示,麥金爾相信領導必須開誠佈公,他正在向下屬示範領導人應該做的事。

奇異電器新上任執行長傑佛瑞•殷梅特(JeffreyR.Immelt)、IBM新上任的執行長山謬•帕米山諾(SamuelJ.Palmisano)及EMC執行長喬瑟•圖西(JosephTucci)等都是力行後天領導原則的代言人。管理顧問、客戶、分析師及企業員工,對於這些企業新舵手不同於前任的領導風格,也紛紛給予高度評價。

過去的前輩強人習慣從自己專屬辦公室中神秘地發號司令,但是這些新執行長反而常常走出自己的辦公室,與員工打成一片。他們不掩飾自己的弱點,願意與下屬多溝通、討論策略,因為他們深深體認,今日的企業領袖必須向員工推銷組織目標,向員工大吼大叫的時代已經過去。

《商業週刊》報導,最能感受這種差異的當屬奇異員工。雖然奇異的顧客與員工仍然敬畏前任執行長威爾許,但他們對新執行長殷梅特的新作風深表歡迎。過去,如果員工在威爾許面前暴露弱點,威爾許會緊追不放,讓人無地自容。殷梅特不同,他讓員工感受到自己的價值,覺得為他打拼很值得。聽說威爾許曾經開玩笑地說殷梅特不夠強硬,殷梅特不以為忤地說:我專注目標並激勵員工完成任務,我對自己這樣的領導方式感到很自在。

</br><spanclass=’Doc’>運用影響力而非權威

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而圖西對於攸關EMC業務的活動也身先士卒、親力親為。他大力增進EMC與戴爾(DELL)及EDS(ElectronicDataSystem,美國著名資訊系統整合公司)的關係,促使兩大廠採用EMC的硬體及專業服務。他甚至願意從總部移駕35英哩到波士頓與媒體會面,而不是要媒體來遷就他的行程。這種親善作風絕不可能在EMC前任總裁、現任董事長魯特格(MikeRuettgers)或IBM前任執行長葛斯納(LouisV.Gerstner)身上看到。

IBM新執行長帕米山諾不用助理,自己回電子郵件。當工廠加速趕工提早交貨時,他會親臨生產線鼓勵第一線員工,親手送上咖啡。佛司特顧問公司(ForresterResearch)執行長克隆尼(GeorgeColony)認為帕米山諾與葛斯納比較起來,最大的優勢就是親和力。

這並不表示這些執行長在企業內軟弱無能,他們對顧客服務及產品品質絕不讓步。例如奇異的殷梅特仍然奉行公司內績效評估鐘型曲線理論,每年將固定比例未達評估標準的員工掃地出門。

與上一代領導人比較起來,這些新領袖在企業內偏好運用影響力而非威權。儘管作風不同,新一代的執行長仍得接受外界嚴厲檢視,看他們是否能達成企業目標、增進股東權益。究竟柔性領導能否造就傲人成績?結果讓人拭目以待。

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