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「經驗」不等於「本事」

「經驗」不等於「本事」;而且經驗很容易讓我們受過去的作法所限制,不容易突破。

雖然我們都認知到目前為知識經濟的時代,知識為競爭的根本,但是大多數人在工作方式上仍是止於「作業」層次,也就是每天以「例行公事」的方式忙著「例行性」的工作事務,少有「思考」事務的時間與習慣。

你正在做例行性還是思考性工作?

例如某一單位已承辦政府部門的專案計畫好多年,今年仍將繼續辦理,他們找我來指導協助他們本年度專案計畫的進行。我從「價值創造與提升」的角度與他們討論,請他們談談如何善用目前已累積的經驗能夠對委託的政府部門提供更好的服務(包括提供超出政府部門所預期的研究成果及服務),以創造本身的競爭優勢。

在經過一番討論後,我發覺這些夥伴們都覺得興奮,他們似乎建立了信心,能夠從既有的經驗中發展出一套不一樣的思考及做事方式,對於工作的參與也變得較為活潑。

我想這樣的例子在企業或政府部門裡,並非特例,因為一般人都習慣於按表操課,以習慣、熟悉的方式工作,較少從經驗中回顧、反省。因此,日復一日,沒有長進。過去的經驗成為個人或機構成長的限制或盲點,因為他們不再給自己機會去嘗試新的做事方法,他們的本事非常有限,無法面對新的挑戰。這種人在目前的環境中,很難生存,他們只有苦勞,不容易發揮貢獻建立功勞。

沒有經驗並不可恥,沒有經驗也不表示沒有本事。重要的是,一個人如何去學習及吸收別人的經驗,化為自己所有,並發展出自己的思考與做事方式。也就是,後進者採用知識工作方式,一定要能夠比先進者發揮更大的本事。

經驗綁標?

我們最近參與一個政府大型科技人才培育計畫的投標,我們希望從主辦單位拿到過去承辦單位的報告及檢討書,或許主辦單位受限於角色關係或不同的考慮不願意提供給我們,而我們只好透過各種管道收集過去辦理的情形,包括過去受訓學員對於參與計畫的心得與改善建議;另外,我們也蒐集國內、外各單位所舉辦相關的研討會及其內容,然後規劃培訓的策略、培訓方式與課程內容。

我們在規劃整個方案時,不是以辦理訓練的方式作為考慮,而是站在主辦單位的立場如何提供主辦單位更多的價值創造與服務,如協助蒐集全球著名的專業機構及建立政府與這些相關專業機構的網絡關係,並藉此協助國內產業界能夠與國際著名機構互動、引進重要的知識資源。當然,完善可執行的人才培育計畫也是我們規劃滿足主辦單位的基本要求。

此外,我們團隊也有從事類似計畫的相關經驗,但是主辦單位最後仍以我們在這項計畫上「缺乏經驗」為由,認為我們不夠好。我們當然虛心接受,敗軍之將不可言勇。可是,至今我仍然懷疑「缺乏經驗」是否是研判計畫好壞的條件?而這是否為「經驗綁標」?

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