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想像比知識更重要

仁寶研發部門的主管常用愛因斯坦的這句話:「想像比知識重要」,激勵680位研發工程師。為了讓工程師都有海闊天空的想像力,他們還推行一項「深耕計畫」……

創新了什麼?

生產最先進的筆記型電腦,領先推出GPRS手機。

花費多少時間與人力?

研發部門共680位工程師,研發費用佔總營業額

1.1%(2000年營業額共744億9千萬台幣)。

有什麼成果?

專利數365件,申請中專利212件。

獲得經濟部產業科技發展獎傑出獎。

資訊科技產品的生命週期短,汰換速度快,平均每3個月必須推出新產品,創新的壓力很大。

在低價電腦的風潮下,台灣的筆記型代工製造(OEM)、設計代工(ODM)業者,研發、創新的目的,不只是降低成本、快速量產,更是為了搶到世界大廠的訂單。

值得注意的是,資訊業每一次的「創新」,並不是像愛迪生發明電燈,從無到有,而是在技術、工法、材質上不斷「改良」。

不斷改良,累積出整體的創新。仁寶電腦不僅贏得戴爾電腦、日本東芝、惠普科技、聯想電腦等國際大廠訂單。無線通訊的創新研發,也領先業界,今年10月,推出GPRS手機,還獲得經濟部產業科技發展獎傑出獎。美國《商業週刊》剛出爐的世界資訊科技一百大企業排行榜,仁寶名列72名。

仁寶創新的方法是什麼?

立體型組織

在資訊業,組織變革讓創新最快產生。因為「既有的做事方法用了這麼多年,運作的很順利,要有創新,除非改變整個組織,」聯電集團副董事長宣明智近日在一場以創新為題的公開演講中說。

過去,仁寶的研發組織是「平面」的:各個研發團隊各自為不同品牌的客戶設計、生產電腦,各自競爭、資訊互不流通、不相往來。缺點是,基礎研究資訊無法分享。

資深副總經理龔紹祖把組織從「平面」改為「立體」,也就是把各研發團隊都需要的基礎資源,比如機構設計、工法、模具設計等,獨立成為一個基礎研究單位,任何研發團隊,都可以享用這個開放的資源。

以機構為例,在仁寶工作18年,機構工程處產品協理簡木德,就領導機構部門,持續做實驗,從超出300個不同的變項中,統計出最好的機構規劃,並主動教導各個不同的研發團隊。

以服裝比喻,簡木德的部門做出品質最好、價格最低、最不怕皺的衣料,研發團隊則是各自設計為不同品牌,設計出不同款式的衣服。

比如,簡木德實驗出一種鋁合金材質,厚度可以薄到0.06至0.08公分,比起業界當前流行的鎂合金,良率比較高,價錢也比較低,量產效益較好。各研發團隊採用這個改良的新工法後,更能專注於各自零組件的創新與改良。

「我沒有降龍十八掌,但我有深厚的內力;我沒有權力考核他們,但是他們都聽我的,」簡木德說。這就是立體型組織的好處。

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