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金控集團的操盤手

金控,是台灣金融服務業下一個新契機。<br>青壯世代金融領袖正動員組織,搶進金控版圖。<br>富邦集團副總裁蔡明忠比競爭者早好幾年開始在台灣佈局,<br>而KGI中信證券總經理辜仲?A更早已在全亞洲開疆闢土。<br>他們有什麼策略?如何調兵遣將?<br>勢將引爆金融人員的生涯大挑戰!

<spanclass=’Doc1’>蔡明忠(富邦集團副總裁):</span>

<spanclass=’doc’>外語與創造力是最重要的兩個能力

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雖然今天大家才開始談金控,富邦集團9年前就已經訂定提供全方位的金融商品,滿足所有客戶需求的集團策略。

前幾年我們開始整合集團內產險、壽險、銀行、證券公司,讓彼此分享客戶與產品,也就是今天所謂的「跨售」的策略。

<spanclass=’Doc’>最早進行整合

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我們的優勢是,比起所有的金控公司,更早經歷控股公司整合的艱苦過程,擁抱共同的跨售理念。

金控公司最難的便是打破各子公司的山頭主義,形成策略共識。旗下各子公司一開始時都會抱著本位主義,每個單位都有自己的壓力與業績要扛,事情都很多,因此不願意投入人力與資源去幫其他子公司。有了共識,才可能進行組織整合,推動跨售策略。

就像富邦人壽現在已經有輔導專員機構,專門輔導關係企業賣人壽保險,富邦銀行賣意外險就賣得相當好。而現在富邦投信債券型基金有一半是透過富邦銀行管道行銷,若不是富邦銀行合作,富邦投信也不會做這麼好。

進入金控時代,再加上台灣加入WTO,我想未來的人才能力需求,最基本的便是外語能力。

更重要的是有創造的能力。未來一定是10倍速變化的時代,沒有應變能力與創造力,你的技能會很快就沒有人要。同樣的,如果人才只會操作舊產品,沒辦法適應與創造新的產品,還是會被淘汰。

<spanclass=’Doc’>全方位理財人才

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未來台灣的金融業合併會愈來愈盛,合併追求的是綜效與成本降低,沒有新技能的人,只能禱告勞基法對失業的人多一些補償。

當台灣企業追求更健康的組織時,失業的人更多,這是沒辦法的。

在跨售策略下,擁有跨產品知識的人才也很重要,才能轉型成大家都想要的全方位的理財專員。而金融百貨更是需要跨金融組織的共同行銷人才,有效行銷各種配套(bundling)金融產品,類似內容更豐富的「理財套餐」,讓顧客一次購足。

這種人的需求很大,因為有潛力的顧客很多,需求也不一樣,富邦內部正在持續累積與培養人才。

<spanclass=’Doc1’>辜仲�(KGI中信證券總經理):</span>

<spanclass=’doc’>需要能掌握產品或族群的專家

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1996年的時候,KGI中信證券開始向外擴張。那時候台灣發生中共飛彈危機,我們基於營運區域的風險分散,開始在亞洲各國進行證券公司併購。

<spanclass=’Doc’>擴張策略的三條路

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KGI中信證券的擴張策略其實是分成三條路,第一條是在亞洲各國併購,在東南亞金融危機時,我們買了韓國、泰國等亞洲國家的證券公司,現在都已經回本了。

第二條路是在各區域裡繼續併購同業,第三條路則是併購異業,這條路正是往金融控股公司的型態,但是牽涉到不同金融領域組織的整合,因此也是難度最高的。這兩條路是我們現在與未來要開始作的。

正因為要走異業合併困難度高,現階段我們不打算跟著國內金控公司的風潮走,而是先強化證券公司的組織,讓它更客戶化。

目前我們的做法是先建立客戶關係管理系統,讓證券公司能針對每個客戶的需求,賣更多種類產品,有了績效後,組織將朝向以不同客戶族群,如大眾客戶、高獲利客戶與機構客戶,來進行重整。未來我們不排除成立海外金融控股公司。

現在我們的人力是依每個國家人才專業的特性,做不同調度。

例如在亞洲市場進行併購談判與殺價時,我們有香港團隊執行。香港擁有如摩根史坦利般國際級的投資銀行,我們的香港團隊正是從摩根以原來薪水一半加上另一半的股票挖來的。

台灣人則是在證券經紀與零售業務上最擅長,因為市場競爭最激烈,各種市場花樣都玩過,東南亞沒有一個國家比得上。

<spanclass=’Doc’>未來最需要的人才

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至於未來我們最需要的人才,應該最能掌握某一類金融產品或族群的專家。

就像信用卡市場變化快速,要有專家可以把信用卡行銷、作業、信用控制與客戶服務都摸清楚,專業到可以一直操作信用卡一、二十年都不會被淘汰。

另一種更重要的人,是懂得在組織轉型與變革時,負責協調與溝通的人才。

未來專業分工會造成各部門都很分工,總經理底下要有很多這種人做整合。這種人才一定要有專業知識,又有領導能力,不然各組織的主管不會聽他的協調與調度。

至於缺乏反應環境變化的彈性,專業跟不上時代需求的人,未來就很難不被淘汰了。

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