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培養大躍進的能力

工業技術研究院是台灣科技創新的發動機。從讓台灣與世界接軌的半導體研發、耐吉球鞋鞋帶上的變色纖維、到開啟台灣生物晶片的製造,都有工研院的創新貢獻。過去10年來,工研院的專利發明創作案件,平均成長超過16%,取得國內、外專利權的案件,平均也有15%到29%的成長。<br>最近,世界級的創新研究機構美國麻省理工學院媒體實驗室造訪台灣,看到工研院開發出的3D攝影技術,大感驚訝,說連他們也還做不到。3D攝影技術得到了今年工研院的創新發明大獎。工研院到底是個什麼樣的環境?有什麼樣的機制,激勵出源源不斷的創新?李鍾熙身兼工研院副院長與生物醫學工程中心主任二職,開啟了熱門的生物晶片研究,他告訴大家,創新,其實是有方法可循的。

很多人說一定要很自由才會創新,不要有任何壓力。我認為這不對。我認為壓力對創新很重要,但是要有嘗試的壓力、求改變的壓力,大家才會願意做不習慣的事情;而不是非成功不可的壓力,如果有一定不能失敗的壓力,大家當然不願意做困難、不熟悉的事情。

所以,工研院一直努力創造讓大家求改變的環境。

</br><spanclass=’Doc’>1創造舞台,培養信心。

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創新的組織一定要有有自信的員工,要能夠相信自己的專業與判斷,對權威提出健康的挑戰(healthydisrespect)。如果是紀律非常嚴明、一切由上而下的組織,絕對不會有創新能力,因為所有決定都是看上面,就很難有信心,就會去做比較容易成功的事情。

所以,我們每年固定舉辦技術論壇或研討會,不分資深或資淺、沒有上司與下屬,純粹討論技術與科技,而且是由研究人員組織籌辦,由他們全權依照科學的觀點挑選論文,主管也沒有權力刪除,員工自由參加。

這就是為研究人員創造表演的舞台,培養他們的自信。組織總是要有管理系統,處理經費負擔決策責任,所以管理階層的權力也比較大,好像在檯面上看到的永遠是主管,研究人員的聲音就很容易被認為不重要。

我們辦研討會為研究人員創造舞台,沒有任何賺錢、效果的壓力,只要創新,就會被認同。而且,負責評選的都是同儕的研究人員,所以就算平時不得主管認同,只要研究好,還是有機會得到同事的肯定。

而且,我們還創造容忍失敗的空間。工研院有一個鼓勵創新應用研究計畫,每年總經費2千5百萬元,讓全院的同仁提小型的創新計畫,取得幾十萬到上百萬的小額經費。

這個計畫就是鼓勵大家嘗試,不是高科技也無所謂,例如無懸臂的投影機,而且失敗也不會太嚴重,因為經費的金額不大。而且,申請這個計畫不用通過審查,不像一般大型計畫對於成效要求嚴格,也不用經過管理階層,避免了構想被主管擋下來的問題。

</br><spanclass=’Doc’>2鼓勵異業交流,刺激創新。

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在100年前就有人說所有該發明都被發明了。一個領域經過一段時間的發展,發明當然愈來愈飽和,同樣的東西翻來覆去做,比較傾向改進,能夠產生新東西的空間有限。

但是,一個領域的東西放到別的領域,就可以產生新的應用。所以,與不同的環境接觸很重要,就是把自己的研究、知識,暴露到更多不同的可能性中,創新的機會當然比較多。發明便利貼的3M公司,原本是要研究出很黏的東西,但是發明出一個不黏的,原來是失敗的,但是找到了新的應用,這不是自己找出來的,是與別人交流出來的。

所以,我們一面用逼的,一面用引誘的,促使跨領域的交流,包括不同技術領域的交流,現在當紅的生物晶片,就是生物與電子兩個領域的的交流;也有技術與市場,行銷、應用等非技術領域的交流,研究人員有滿身的技術,不知道用到哪裡,但是一接觸來參觀的產業界,就會出現很好的創新。

我們在全院增加了很多咖啡機、設計座位,讓員工喝咖啡交談,促進大家交流,還舉辦很多小型的討論會,開放給不同所的人參加。

而且我們還創造讓不同領域的人相互交流的誘因,就是跨領域的計畫列為優先,成果算每一個合作單位的業績。如果是自己單獨領域的研究,就會被排在後面。這就是由上而下施加的壓力。所以,以前計畫都是各所提,現在是跨所來提,一個領域下有五、六個所,每個所也可以參加好幾個領域。

</br><spanclass=’Doc’>3拉高目標才會出現大躍進的創新。

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我們要的創新,不是進步20%、30%,那是漸進式的改進。我們要的是進步3倍、5倍。就是要把目標拉得很高。

目標定得高,會逼得大家打破過去所有的思考。如果是改進,大家用原來的方法再努力一點就達到了。但是如果把目標定得很高,大家就知道原來的方法再努力也沒有用,就會被逼得挑戰已知、挑戰傳統的做法,做各種嘗試。也許剛開始的嘗試都是失敗的,沒有進展,但是只要一找到新的方法,就成功了,進步的曲線就會立刻大幅升高。

工研院生物晶片的研究,就是這樣的例子。生物晶片一開始需要的檢測時間是18到24小時,但是我們定的目標是半小時到一小時。所以研究小組就要重新思考所有的問題、挑戰全部的流程,大家反而覺得很有挑戰性。最後的成果也許不是1個小時,但是絕對大幅超越漸進式的改進。而且,由於嘗試達到目標的過程中做了很多嘗試,創新的機會就增加了,即使最後達不到目標,過程中也會產生很多很有價值的創新,甚至原先的目標都不見得是最有價值的。

</br><spanclass=’Doc’>4主管必須引發躍進、承擔風險。

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但是,要激發這種大躍進式的改進、創新,主管的角色很重要。

主管一方面要具備判斷力,知道所設定的高目標不僅能夠引發躍進式的進步,還要有達到的可能性,否則會被笑話。

例如我們為生物晶片研究訂出1個小時以內的目標,是觀察醫生使用檢驗的行為,瞭解到必須要達到這樣的時間,生物晶片才會被醫生大量使用,生物晶片才可能商業化。不然超過半天的檢測時間,醫生使用傳統的實驗室就好了。

所以,主管的接觸面要廣。研發人員可能比較聚焦在技術發展的深度上,主管對技術的瞭解面就要廣。而且,主管也必須承擔風險。很多的嘗試會失敗,目標愈高,嘗試失敗的次數愈多,這不僅是屬下的風險,主管也必須擔起失敗、許久沒有成果的風險。

</br><spanclass=’Doc’>5引進外界刺激、鼓勵流動,才有源源不斷的新意。

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組織是否能夠創新,其實與刺激和流動有關。

我們如果總以為自己做得最好、自己的方向是對的,就不會創新。所以,工研院鼓勵同仁參加會議、到國外開會、到國外合作研究,就是增加刺激。而且工研院還有很多機制,讓院外的人到工研院做3到6個月的研究,引入外界的刺激,才會有更多的活力。

而且,工研院有個政策,就是希望每一年都有低於15%但是高於10%的人員流動率。流動率太高會造成管理與傳承出問題,但是太低也會沒有新意,帶動新科技總要有新的人進來做。

所以,我們鼓勵適度的人員流動,組織才不會是死的,我們經常為同仁在產業界找機會。但是,這樣的流動要是健康的,新進的人不要來像沾醬油一樣,一下子就走,這樣是浪費彼此的時間。一定要待一段時間,自己學到東西,也成就一些事情,出去也可以得到肯定,除非自己喜歡,否則也不用在工研院做一輩子。

</br><spanclass=’Doc’>6用獎勵讓大家瞭解,只要創新就可以有錢又有尊敬。

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獎勵對激勵大家創新,也很重要。工研院設有幾個鼓勵研究創新的獎,全院最大的獎是創新前瞻獎,從大家每年做的研究中挑選出來,評審標準不是技術是否能商業化量產,而是有很聰明的概念、以前沒有的概念,現在還沒有成果、沒有商業化沒有關係。獲獎的團隊通常不大,給予50萬元獎金。

金錢雖然不是獎勵最重要的因素,但是還是要有。現在研發專利被廠商使用的權利金,會撥給研究人員四分之一,這金額高的時候,甚至比原來的薪水還高。這就是讓同仁瞭解,只要好好發明,不但可以被尊敬,還有很多金錢上的獎勵。

而且,近年我們一直提高前瞻創新的比例,從三、四年前不到10%,提高到現在的25%,我們要提高到佔經濟部的科專研究計畫的50%(科專計畫經費佔整個工研院的50%到55%)。這就是讓大家知道,要提前瞻創新的計畫,才會得到經費,給大家壓力,大家才會往這裡移動,否則大家都找簡單的改進做。

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