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「認養」行銷業務的董事長

毛治國曾經是交通部有史以來最年輕的主秘;他在觀光局長任內,開始舉辦台北燈會;兼任民航局局長時,遇上棘手的名古屋空難。毛治國在89年8月接下中華電信董事長一職,同時意味著他必須承擔電信市場自由化、中華電信民營化的重責大任。

<spanclass=’doc’>Q:去年您提出「行銷導向」的口號,行銷對中華電信為什麼這麼重要?建立行銷處的意義是什麼?</span>

去年底我處理完工會的抗爭後,開始思考公司未來的經營方向。我想,中華電信這麼大的單位、在競爭這麼激烈的市場,居然沒有行銷處,實在很荒謬。今年1月,我就將唯一與行銷沾得上邊的營運管理處,更名為行銷處。

但是,營運管理與行銷的概念完全不同,一個是收,一個是放;營管要求紀律,行銷講究活潑、創意、突破,從心態上來說,這根本是二件事,放在一起一定做不好。

過去中華電信壟斷市場,不需要太過行銷導向,有什麼就能賣什麼,所以能夠以營運管理的角度來做行銷。

但競爭市場必須從外到內,看外面要什麼,別人有什麼,我是不是也該有,整個思考方向完全相反。

我可以忍受一段進化的時間,不要求一步到底的革命,所以先改招牌,再要求內部的實質操作。從業務運作過程中,我讓行銷處員工自己不斷地從矛盾中檢討,我在做什麼?這是我的核心業務嗎?漸漸將過去營管處底下、非行銷的核心業務分割出去。

<spanclass=’doc’>Q:您說過行銷是中華電信的新專長,這是連行銷主管也沒經驗過的新挑戰,您如何培養他們行銷專長?</span>

過去營管處也有行銷的業務,只是頂多負責協調價格,大家各做各的,看不出整體效果,甚至還互相衝突,既沒有通盤行銷策略,更沒有發揮任何引領公司市場經營的領導者角色。

今年2月,我「認養」了行銷單位,自己跳進來做,從最終端的廣告文案管起。談廣告文案前,我請大家開會討論,先搞清楚產品形象、公司形象這些上層結構,將過去所沒有的層層結構定出來。

甚至有一段時間,我把廣告通通停掉,等到一貫性的架構出來,再花每一文錢做廣告。4月以後,新的行銷作法與廣告都一波波推出了。

我算是個半調子的行銷教練,不過我們還借重合作的3家廣告公司,當作專業性的諮詢伙伴,大家一起做頭腦體操,希望行銷處同仁從參與的過程中有些體會。

基於時間上的壓力,我想先把這個階段行銷處該發揮的效果做出來,再來做組織細部的加工、改造,最後放手讓他們單飛。當然更有系統地訓練高階主管,是未來還要補強的部分。

<spanclass=’doc’>Q:您上任已經屆滿1周年,據您觀察,公務員的特質在中華電信轉型的過程中,優、劣勢何在?您如何將這些特質轉化為改革的助力?</span>

員工是中華電信最大的資產,大家都是考試進來的,素質很整齊,這是我們先天的條件。

以後天的條件來看,中華電信是國營企業,自然存在著很重的公務員個性,也就是「紀律」,這是公務員個性的優點,也是缺點。

不過,「兵隨將轉」,一個超高素質的團隊,再加上紀律,要使他們表現成績,重點就在於領導。

我領導的基本原則是,不講官大學問大。

事實認定的部分,我尊重專業的尊嚴;價值判斷的部分,我身為主管,就應該要做出決定,負起責任。經過判斷後,我要大家怎麼做,就一定會把道理講出來,讓大家來討論、檢驗這道理,自然能從混沌的局面,走出一條路來。

我也常丟一些催化劑出來,讓大家的想法慢慢發酵,最後自然會浮現共識。

我想,再好的教練,沒有好的球員,球賽也打不贏。有好的球員,給他們明確的戰略和方向,潛力才會發揮出來。

<spanclass=’doc’>Q:民營固網團隊形象年輕、專業,中華電信今年也陸續優退了將近3千名員工,不知道未來中華電信對外吸收新血、對內人才升遷上有什麼策略?</span>

今年行動、數據二大業務成績理想,而固網開放後,我們的營收也持平,未如外界預期的下跌,大家對公司前途的自信,不再是問題。

我想,先讓恐龍會劈柴,將業務上大格局的氣勢作出來;至於怎樣讓恐龍會繡花,沒有速成的辦法,只能按部就班來做。

我們員工平均年齡在45歲以上,這是我沒辦法改變的事實。

但是,在市場的開拓跟維繫上,吸引年輕人,是一個很重要的元素,所以我們開始贊助年輕人的活動;即使我們員工年齡比較大,作法上還是要講求活潑。

我只希望大家能夠把瞭解、接近年輕人的市場,當作一個課題認真地來研究,現在這種情緒已經帶起來了。

未來在整個人力結構上,可以從三個主要業務領域來看。行動及數據未來屬於高成長業務,這二個單位的人力是開放的。

傳統的固網業務,技術資本密集、勞力密集,所以人事成本很高,員工約佔了總人力三分之二。

但是因為技術的進步,現在可以做遠端遙控、集中維運,不需要這麼多的人力;多出來的人力,我們希望訓練他們支援行動及數據業務,例如,裝電話機的員工,我們訓練他們學會ADSL的裝機與測試。

當中華電信完成必要的人力轉換之後,我可以說,組織再造的轉型工作,就算大功告成了。

<spanclass=’doc’>Q:行銷主管們都表示,您為他們帶來觀念上很大的轉變,請談談您對中華電信的貢獻與未來規劃。</span>

過去我待過許多不同的單位,但是我所做的其實就是,實現可以改變,而且可以做得更好的事情。

自從進政府部門後,我的生涯幾乎無法規劃,都是一連串的意外,不是我自己要來、求來的。

當我在觀光局時,就已經形成一種看法:來是偶然,去是必然。在我該負責任的時間裡,把該做的事盡力做好,離開時才不會有遺憾。抱持這種心態,就不會有太多個人的得失在裡面,說得禪意一點,就是比較「空」。

我現在最想做的事,就是把我以前寫的管理講義整理成一本書。在管理上,一方面我經過嚴格的學術訓練,另一方面我有一連串的實驗機會,可以不斷修正我對理論的看法。

將我的管理理論和實務經驗整理出來,說不定這才是我對這個社會最有貢獻的事。

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