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願景的計畫與執行

組織變大之後,每個人都會有自己的想法,如何把每個不同的個人凝聚在一起,靠的就是企業文化與願景。

有夢最美,讓人憧憬,有共同的憧憬,就會像一道防火牆,和這個企業理念不同的人,自然會走掉,覺得這個理念是我想要的,他會有更強烈的認同。

文化與願景是一道黏著劑。企業的每一個個人可以透過這個機制,整合得更好。但是單有願景,無法實現美夢,如何把願景化為階段性的目標,必須要有計畫與執行,願景才有可能成真。

階段性目標

落實願景為階段性目標,以聯電管理部門為例,我期望它的階段性目標,分別是修身齊家、治國、平天下;第一階段由修身齊家展望成為策略夥伴,第二階段由策略夥伴展望成為被學習之標竿,第三階段期望成為員工之驕傲與被學習的標竿。

通常企業或部門訂定階段性目標,事先以SWOT衡量內部與外部的狀況。SWOT分別是優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat),由弱勢與威脅可抽理出關鍵企業問題(CriticalBusinessIssue),由優勢與機會可抽理出關鍵成功因素(KeySuccessfulFactor),例如你的公司要國際化或到大陸發展,這是一個機會(也可能被認定為威脅),你的人力資源要如何規劃,幫助公司達到這個國際化與到大陸發展的階段性目標,這變成關鍵性需要討論的議題。人力資源有這樣的能力之後,公司才可能掌握國際或中國的機會。

弱勢、威脅、優勢和機會將隨著時機而改變,企業的資源也是有限的,需要清楚地了解策略的優先順序。

策略性突破

落實階段性目標之策略大致可分為策略性突破(strategicbreakthrough)與運作最佳化(operationeffectiveness)。策略性突破是指針對願景,如何更快速的達成;運作效率化則是指把過去已做得好的優點,好上加好。例如戴爾電腦公司,假如它只是按一般公司之價值鏈做法(即研發、製造、經銷商等等),縱使戴爾把它做得很好(運作最佳化),所獲致的成效可能只是很小之成本節省,而且競爭對手很容易就跟上。但當它劃定顧客群為期望能夠以更快方式、更便宜的價格買到電腦,但願意放棄經銷商所提供之協助安裝、操作訓練等服務,戴爾就使用了internet取代吃掉最多利潤的經銷商,而省下鉅額費用,並且能更順利地用電腦系統(ERP)整合前後端流程,例如及時與量身訂做、顧客資訊分析等。這就是策略性突破,即用不一樣的方式,來加速達成階段性目標,好比拿摩托車和腳踏車相比。人資部門內之策略突破,例如徵才網路化、企業集團聯合徵才、員工自己上網更新自己資料(self-service)等等。

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