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別讓員工說「so what?」

身為主管,最大的挑戰就是如何帶領團隊,達成績效,其中最大的訣竅是帶人帶心,根據不同員工的屬性,給予不同的領導方式。

大致上,員工可以依能力及意願高低,分為四種狀況(見表一)。能力高、意願強的員工,主管只要授權(empower),他就會有出色的表現。所謂授權,不只是給他責任,還要給予支持,給予舞台。

如果是能力強、意願低的員工,主管要做的工作是說服(Selling)。最重要的是了解意願低的原因,是因為不認同老闆的方向或是遇到什麼挫折,然後進行說服。

員工工作動機很弱的原因,可能是他不在適當的舞台、沒有舞台,例如前一陣子有升官的機會,升了別人,沒有升他,造成工作意願低落。

或是他覺得現在這樣的工作很好,希望維持現狀,不希望擔任主管職帶人,如果你覺得他其實有能力帶人,只是沒有意願,可以和他溝通,他可以一直做專業職,但是很多工作是因為他的重要度,而將他的職等往上升,如果他繼續做專業職,加薪的幅度就不大。

所以面對能力高、意願低的員工,先要了解他內在真正的興趣是什麼,再加以鼓勵及說服。

如果是意願高、能力低的員工,就必須進行教導(Coaching),有人開玩笑,這一票人就抓出去斃了,因為他會捅出很多摟子,造成麻煩,但這是開玩笑,主管要做的是教導,如果看到不對,就要教導,而不是等到打考績的時候,才告訴他,你做得不好。如果你教導之後,他還是不能發揮,可以就要幫他換職位,因為不是每一個人都可以做每一個工作。

遇到能力又差、意願又低的員工,你一定要採取行動。越是績效導向的公司,越是有能力的員工,越在乎公司對他是不是公平?不是齊頭式的公平。有能力的員工會抱怨主管沒有擔當去處理績效不好的員工。

如何設定願景

對整個公司或部門的說服,是建基於一個公司或部門有一個願景。例如美國黑人運動創導者金恩博士就是用願景,激發人民的力量。金恩發表的演說,至今仍是願景的最佳範例,他說,「我們有個夢想,當夢想實現,美國黑人和白人一樣,擁有相同的教育及工作機會.....」,所有被視為二等公民的黑人,他們心中有一個具體的圖象,當事情成功之後,他們可以分享和白人一樣的社會及經濟地位。

就像公司設定願景,現在的員工不愁衣食,如果幫助他自我實現,他可以帶給社會及個人什麼樣的貢獻,就能激發他們的力量。

假設主管帶一個部門、一家公司,除了錢之外,你還能帶給大家什麼?

假設《CHEERS雜誌》要變成工作人的第一品牌,員工會覺得「sowhat?那是你的事情,和我有什麼關係?和我的生活距離很遙遠。」

當主管要達到願景時,帶給他們的影響是什麼?使命必須是可衡量的指標,但是帶出來的情境就是願景。

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