切換隱藏選單

施振榮談危機處理

<spanclass=’doc’>Q大家普遍認為宏�在這一次遠東科學園區的火災中,危機處理做得很成功。宏�是掌握了哪些危機處理的關鍵?

</span>

A宏�面對任何危機都不逃避。這一次的一個關鍵,是重要負責人都堅守職位,有示範作用。

我與施太太是集團領導者,從星期六下午就在家裡打電話到消防署、台北市政府、自來水廠、行政院,想盡辦法動員所有資源。各公司總經理也都到現場,林憲銘甚至從機場直接趕到,集團的總務是從發生火災,就一直待命。

其實在危機時,每個人都有向心力,但是這是互動的。如果我有心愛國,但是上層的人跑掉了、錢移走了,我怎麼愛國呢?如果各個主管盡忠職守,在上下、彼此之間,就很快的自然形成一股力量。大家都來了,那麼自己也不可能不來。上下一起動,才會有向心力。

我另一個關鍵決定是協助受災戶、提供政府開會的地點,是因為我比較方便動用整個公司的資源來做別人的事情。但我也只是發動,讓各個單位盡一點心力。

<spanclass=’doc’>Q在整個火災的處理上,你是最高的領導人。你當時掌握了哪些決策的關鍵?

</span>

A我第二天到現場,媒體已在批評政府,但現場還在救火。我當時說消防弟兄辛苦了,都盡了力。

那不是檢討的時刻,是搶救與善後的時刻,順序不能弄錯。消防人員搶救,我們應該善後,第二天就要上班,我們要處理自己的問題。

宏�在記者會講得很清楚,大概損失一億新台幣,以宏�集團來看,這個數字根本完全沒有影響,就像是小刀割了一個小傷口一樣。但是,比較嚴重的問題是,這個小傷口的影響,會不會爛掉。

我不是看火災這件事,是看影響。我們在記者會、公司網站上傳遞的資訊,都是要確認不要有無形的後遺影響,不只要把負面影響降到最低,還要把負面的變成正面。

國外也看到我們的火燒了40個小時,台灣遇到這危機是很負面,就像921,但後來我們回復的活力,讓國際刮目相看,產生了無形的形象價值。這一次我們損失一億,但是如果處理得到國內外大家的支持,得到的價值可能超過十倍。

<spanclass=’doc’>Q要避免什麼後遺症?

</span>

A是信心危機,員工、客戶、投資者、社會對企業的信心。客戶想:宏�碰到這麼大的事都可以很快恢復,平常的事情一定辦得到。

我們一直說宏�有很大的能力,但最近的表現不盡理想,這次危機處理我們把能力表現出來,表示宏�是有能力,只是以前沒有受到這樣的壓力。宏�是有潛力的。

我在火災那星期,對主管、員工發了三封電子郵件,一方面報告現狀,一方面希望促進轉型的速度。

火燒大家看得見都會有危機感。平常也有危機,只是看不見,所以宏�很多人不認為平常有危機。

而且,要告訴人家有危機,不容易,因為人為的危機,是要承認過去的錯誤。所有的轉型,我都承認自己的錯誤,但是一層層下去,有多少人願意承認他過去犯的錯誤。今天的危機是火災,是別人的錯,所以比較好處理。

我們的轉型也是面對危機,但是不是火燒屁股的危機,所以大家沒有覺得那麼緊急。在信中我告訴主管,我們在火災的處理上,很重視速度時效與動員能力,這兩個是面對危機非常重要的因素,在上轉型也是一樣。宏�在轉型上就有問題,現在火燒的危機讓大家動了起來,領導人就是要掌握這個契機。

<spanclass=’doc’>Q你在前面提到決定協助其他受災企業。我們看到宏�以對受災企業提供免費的檢測服務、成本價的電腦。其實,宏�也在危機之中,為什麼在這個時候這樣做?

</span>

A我寫信告訴同仁,我們是不幸中的大幸。別人損失的絕對金額沒有我們多,但是可能佔了企業的50%,宏�損失的卻不到千分之一,我們還有能力伸出援手。

我強調的一個是價格,不要賺錢就好,但更重要的是分期付款,因為受損的企業現在沒有錢,但是恢復營運很重要。這是同理心,我們善後希望不影響企業運作,也就希望幫忙鄰居不要被影響太多。所以,我希望同仁加班、盡快的幫他們維修、恢復營運。

我們的付出、服務,應該可以間接、長期的回饋到企業,例如提升宏�的形象、建立未來的客戶關係。幫忙不一定要回收,但是也可能在未來適當的時候得到回饋。生意本來就是互相往來、互相支援。

雜誌全文

全文完,覺得不過癮嗎?您可以:

善意商機

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有

市場洞察v.s好感度經營

CAMA咖啡創辦人何炳霖

生涯顧問

江振誠

用10年記錄這個世代的台灣味

張慧慈

我想追求過去因為拼經濟被放棄的事

潮課名師

最新評論

你是哪種族群?

提醒

本網頁已閒置超過三分鐘,請點擊 關閉 或任一空白處,即可回到網頁。

關閉廣告