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事業第二春,就從50歲開始

十年蕭條,日本迄今尚未走出景氣谷底。十年臥薪,但「終身雇用」的神主牌,讓日本企業仍走得蹣跚無力。十年思變,但在拒絕全盤西化的自尊下,如何才能提振營收與獲利?

十年圖治,日本龍頭企業松下集團,出現了「自由契約球員」的人事新制,50歲一到,強制異動職務,中高階主管得像職棒球員般,為自己找下一個歸宿。

他們或是靠能力申請就任新職,或是憑企圖心在內部創業,讓老幹發新枝。職場與職棒,兩者界線已日漸模糊。如果你一夕間成為自由契約球員,身價又值幾金?

日本電子產業龍頭松下電器,內部流傳著這樣的故事。

那是四十多年前,當黑白電視機開始普及、電子產業剛要起飛沸騰的時候。集團創辦人松下幸之助,在一場內部研習會上,突然抽問人事課長:「客戶若問松下電器生產什麼,你如何回答?」

「生產電器用品,」人事課長不假思索地說。

此話一出,卻換來一陣滂沱似的嚴厲怒叱:「你身為人事幹部,卻不知人才培育才是企業天職的道理,可見你對教育訓練毫不關心!」在松下幸之助的心中,要生產好的商品,必須先有好的人才,他教這位人事課長下次要如此回答:「松下電器是生產人才的公司,再藉眾多人才之手生產電器用品。」這才是他的標準答案。

日本式經營的最後堡壘

但是以人為本的松下電器,仍然不敵景氣沈淪衝擊、以及集團內龐大人事包袱的拖累,經營績效已明顯落後主要競爭對手。根據《日經商業週刊》今年1月的報導,去年松下集團每名員工的平均營收為2513萬日圓,反觀日本新力(Sony)則高達3524萬日圓,更糟的是,松下每名員工的平均獲利僅54萬日圓,只及新力126萬日圓的42%。

企業改革之火迫在眉睫,松下電器已做好反擊大計。現任社長中村邦夫,在今年初打出了新策略—「創生21三年計劃」,準備將集團內的主要資源,配置在「數位傳播」、「移動通信」、「半導體」、「儲存媒體」與「顯示器」等五大重點(高獲利)領域,企圖利用人力資源再分配所衍生出的效率,一舉提升營收與獲利能力。例如松下集團6家主要公司的8萬名員工,未來將會有1萬3千人從事半導體的生產與銷售。

當一切推翻舊價值的行動都已如箭在弦之際,唯一不變的是松下幸之助所遺留下的「人本主義」社風;「不裁員政策」,讓松下電器成為維護日式經營的最後堡壘。

裁員,的確是改善企業體質最立竿見影的手段。1999年3月,日本新力就發布集團17萬人裁員10%的計劃,但身為競爭者的松下卻不為所動。「如果把日本企業好的傳統也一併拋棄的話,那麼松下豈不與一般公司無異?」松下社長中村邦夫向《日經商業週刊》表示。

「自由契約球員制」粉墨登場

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