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從過度授權回歸充分授權

 去年12月底,宏諅集團董事長施振榮公開承認,宏諅集團過去兩年成長衰退,發展自有品牌與代工業務衝突,集團現在的表現是「失敗」。主要的原因是過度授權,使集團內各企業失去了方向。承認失敗的施振榮目前重掌兵符,改造宏?痋C 1月初,宏諅集團跨世紀轉型的細部組織圖已經確立,其中宏諅電腦改組幅度最大,分為研製服務事業、品牌營運事業經營及投資管理事業。同時宏網次集團消失,將原有業務分配到其他次集團。 1月15日,在汐止宏諅大樓,重披戰袍的施振榮接受《CHEERS雜誌》採訪,第一次在媒體公開討論他的領導風格,他對「充分授權」與「過度授權」的看法,以及他對培養接班領導人的心得,如何幫助他們改變,共創未來?

Q領導不只是提願景,還要能幫助部署認知現實,勇於改變,但是就像這次宏�再造,改變都是和人有關,改變也是痛苦的,不知道你現在做哪些事,帶領大家改變?

A你說的領導的概念,我是同意的,問題是每一個領導者是不是有做到基本的要求,連我有時候都疏忽掉。我自信我過去對培養第一層領導人花了很多心力,在各種不同的節骨眼,提供調整,用策略幫助他們改變,又不會太傷他們的信心與自尊。因為台灣的人才是有限的,不像美國的人才到處都是,美國的企業經營都是以空降為主,但是台灣人才那麼少,所以你要不斷的訓練。

以前我在改變時,會預先鋪路,例如再造宏諅時就說,如果我不行就應該換人的話,講這句話的意思是,連我都可以換,你們做得不行,我會另請高明。

只是這一次,大家有心要我早點退休,我也有意願早點退休,加上那時候身體不太好,好幾個因素加起來,我享受大權旁落。我要更正媒體對我的形容是一個會講不會做的人,我是從基層開始,如果講執行,我比誰都深入,而且實質上,只要提出願景,這個願景由我執行,我有資源能執行,在執行的過程中我會不斷的調整,都會達到那個目的。事實上,過去二、三年宏諅的資源不在我的手上,我要享受大權旁落,我沒有任何的資源,當一個領導者的任務,等於砍了一半,所以我現在就是要掌握一些資源,重新再來。

Q過去你很carepeople,讓每一個人都有一畝三分田,每個人都有發揮的舞台與空間,這次改造,是否修正過去的想法?

A沒有什麼新的想法,基本的原則不變,但是行為要變。以前我的策略,是讓每一個人都有田,只是有大田、小田、良田、劣田、新田、舊田的不同,這絕對是訓練人才的舞台,沒有舞台,就不可能訓練人才。

只是過去我可以隨時盯住,我還在做導師與教練,他們也會隨時來做報告,等於沒有離開那個被訓練的人。過去這兩年,大家經過20幾年的相處,我認為已經完全成熟,讓大家放手去做。

只是我是大家長,整個責任還在我身上,我有最後做裁決的權力,我才可以再造,如果沒有這個權力,根本叫不回來。因為實質上、法令上、權利上,我還是領導人。

不是在給舞台有問題,是在管理上發生一些問題,例如要建立一些機制。

但是有些東西遲早還是會交出去。為什麼這次明�比較沒有事,因為相對來說,明諅也較健全。如果是比較健全的,總有一天你還是要交出去。今天有些我不能交,是因為責任未了。

Q除了明�之外,像你這次調整宏電總經理林憲銘的事業範圍或是宏網次集團的消失,你如何幫助這些CEO面對新環境,有新的學習、新的發展?

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