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升官的美麗與哀愁

「我升官了,」終於等到這一天,惠普科技個人暨消費性產品事業群總經理黃士修,猶記第一次升為業務經理時的心情,多年的努力終於受到肯定,坐進比同事大的座位,心裡有點高興。

但是,所有升官的人馬上會發現,興奮通常只維持不到一個星期,接下來的是無盡的調適與痛苦,包括市場的考驗、現實的壓力、策略的擬定、與平行單位的溝通、建立個人與組織間的運作風格,對一個剛披掛上場的菜鳥主管而言,第一個錯誤經常是在業績壓力下,忽略了建立團隊之間的信任。

因為真正的領導統馭是危險的,你必須挑戰人們既有的判斷、價值語習慣,把他們放在一個「有生產力的不舒服區域」(productivediscomfortzone),如果團隊缺乏信任,所有的溝通可能都朝向負面發展。

今天的領導更加困難,從全球到台灣,從政治到經濟,許多領導人一夕翻落,或是窒礙難行,從陳水扁政府的面臨挑戰到宏�集團施振榮董事長公開承認失敗,都發現領導是一件越來越困難的事。

因為情勢不斷改變,在美國哈佛大學約翰甘迺迪政府學院擔任「領導統馭教育課程」的負責人海費茲指出,「領導人的角色改變了,從提出願景,讓人遵循,到幫助人們面對現實,並激發他們去改變。」(見42頁)

1988年前,大多數的企業家相信,金字塔組織的領導人需要提出願景,擁有強勢的領導統馭能力。

1998年,以科技與創新為驅動利的新經濟興起,一下子所有的領導人都慌了,一群年輕CEO站在舞台中央,主持表演秀。許多管理學重新定義領導的權力架構,從中央集權、到主從架構、到虛擬組織,讓第一線了解網路變化的年輕人掌握決定權。

1999年網路泡沫化,成熟產業開始收編新興的網路事業,在網路事業腳步過快的企業紛紛收手,一切似乎回到原點,權力又回到有經驗、資深的、中央集權式的領導模式?

其實不然。

宏�集團董事長施振榮接受《CHEERS雜誌》採訪時表示,Empower(授權)還是領導最基本的概念,如何拿捏是一門藝術,過去宏�的成功是充分授權,充分授權沒辦法量化,不是「過」就是「不及」,這個本身一定是不斷調整,這一次發生問題是拖太久沒有調整。因此施振榮將這次改造視為契機,「我現在講明我要盯了,我來管了,」他決定聲明兩年內事業沒辦法作倒數一數二的公司,就必須放棄。

除了科技業龍頭施振榮之外,本期《CHEERS雜誌》也採訪了流通業霸主7-Eleven總經理徐重仁、惠普科技個人暨消費性產品事業群總經理黃士修、裕隆汽車副總經理陳國榮,這些標竿領導人,為你掀開領導的秘密。

如果你對管理有興趣,或者你現在就是專案負責人、部門主管,你可以不需要跌跌撞撞,就能從標竿領導人的成功或錯誤經驗中學習成長。(見48頁)

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