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許培楨談訂目標:目標太高,下屬一開始就會放棄

主管的重要工作之一,便是與部屬共同制定工作目標,但背後往往隱含上下間的立場對立。在重視「科技始終來自人性」的諾基亞,許培楨任職長達14年,對於這件事情,有他深刻的體會。

我常跟我的團隊說,身為經理人,制定目標得要學會「算命」,因為現在消費性電子的市場變化實在太快,即使一年、半年的目標制定了,我們每月還會針對市場脈動,進行未來預估,調整部門與個人目標。

除了公司的標準流程外,我的經驗是,制定目標是主管與下屬交流的過程,做法必須因人而異。因為每個人都有不同的特質與能力,主管可分別採用“Selling”和“Telling”兩種方式。

自主性強的人,要用Selling,說服他認同自己的想法,變成工作目標,設定出來後,就放手讓他去做;被動的人,要用Telling,除了目標外,還必須清楚告訴他方向與步驟,期間必須設定進度檢查點。

設定目標時,可以分成兩個層次。第1層是What,也就是「要做什麼事情」;第2層是How,也就是「如何達成」。一個好的制定目標過程,一定要有這2大層面,而How會比What更困難,這就靠雙方溝通。

過程必須經過溝通與辯論

我不希望下屬對設定的目標只是接受。因為每位員工一定有自己的專業,所以我不怕下屬挑戰我設定的目標,甚至我鼓勵這樣的行為,因為這樣才是雙向溝通,不只是他被動接受。萬一目標真的錯了怎麼辦?後面再來反悔已經太慢了。我寧可在最初設定時,上下之間有辯論。同樣的原則,我也花很多時間和我的老闆辯論他設定給我的目標。

到底什麼算是好的目標設定?我經常從其他產業觀察、學習。我最近就在想,職業棒球是怎麼評估一位好球員,進而運用在球隊管理上?我們又可以如何借用?

比如說,評估打者的指標,有打擊率、上壘率、安打、全壘打、打點、壘打數、盜壘……,這些指標,有的評估打擊穩定度,有的是針對爆發力、速度,不同特質的球員各有強弱項,這就是把所有跟打者有關的細節都量化了。

同樣的,企業在做目標設定時,也該用類似的方法。當目標設定出來後,我們如何確保部屬清楚他的目標?知道如何去達成?不論是行銷、銷售、維修部門的同事,都有衡量自己工作內容的指標與準則,而不只是市場佔有率、獲利數字這些結果,各部門還有其他像客戶滿意度、品牌形象、影響力等不同細節的量化指標。

建立因工作而異的量化指標

這是我認為屬於主管的重要工作:把很多目標拆解,在每個細項找出可被量化評估的指標,讓不同部門、不同工作的部屬,都知道如何改善這些指標,提升工作成果。

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