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部門不重要,有條有理的流程才重要

郭台銘:「沒有公司可以靠股市永遠大發利市。因為到最後,產品會標準化、競爭會白熱化、需求會下降、顧客會愈來愈挑剔。而成功是屬於那些比對手更會執行的公司,精通流程的才是長程贏家。」對企業經營者來說,若想在當前這種競爭激烈、消費者精明挑剔的苦日子裡把生意做好做大,管理大師韓默在《議題致勝》列舉九個必須掌握的概念。

一位我認識的工業設備製造商,常遇到顧客要求修改已經訂購的設備,好滿足某些特殊需求。處理這種事,往好的方面說,全程有如一齣狀況不斷的喜劇。

客服人員將顧客要求交給設計師,設計師通常會有各種說法,表明做不出顧客要求予以回絕。其實設計師真正的理由是,他沒空修改既有設備,因為他的職責及獎酬是看他有無設計出新型式的設備;更何況,為何他要聽命於客服人員?經過一陣道理勸說和語帶威脅,客服人員有時能夠說動設計師。

但是同樣情景又發生在產業工程師身上(他不願修改生產系統)、生產進度排表人身上(不願井然有序的生產表被打亂),以及其他與此有關的人身上。每一次接到這種要求意味公司出現危機:每次都用不同方法處理,每次都有無法預測的結果,而且每次都耗費許多精力在內部無謂的爭論。

這家公司計算,要超過一個月才能完成顧客要求,而實際修改時間佔不到三天,其他時間全耗在舌劍唇槍上。

這家公司流程出了問題。如果這聽起來太老套,恐怕你已經見怪不怪。

過去十年大部分的時間,我想我找到一個字總結我做的工作、我對世界的展望、我的觀點,那就是「急進」(radical)。我不是從政治含意使用這個字,雖然字典對這個字的解釋是「本質的、涉及廣泛的、深入根本的」。

從一九八○年代晚期,我開始鼓吹企業改造,就是想徹底改變企業如何作生意、事事逆向思考、一切從白紙出發。

大部分支持這個運動的人,應該會同意「急進」是定義企業改造的主要字眼。也就是,企業改造是:「為了讓企業執行展現巨幅改進,而在企業『流程』中所做的『急進』變革」。

企業改造就是以浴火重生的方法,讓企業更上層樓。揚棄老掉牙的想法、不相干的點子、過時的系統。擁抱顧客至上的新現實、新企業組織結構、新的資訊科技。

我錯了。

各司其職?

請不要誤解。我沒打退堂鼓,也沒放棄對急進想法的主張。我不是那種一度熱衷政治活動,現卻安逸於資產階級生活的人。我依舊篤信商界環境大改變時,企業需要急進的因應。

但我不再視「急進」是企業改造定義中的核心字眼,或是企業改造字典中排名第一的字。

現在這份殊榮是屬於穩重謙遜的「流程」這個字。我不再認為自己是「急進」分子,我已成了「流程」人士。

流程是商業概念的「克拉克‧肯特」(Clark Kent,電影「超人」男主角):似乎溫和謙遜,實際上力量強大到令人吃驚。流程把「顧客第一」這個抽象想法轉化成實際結果。沒有流程,公司衰敗頹圮,陷入混亂及內部爭鬥中的惡性循環。

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