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為什麼不賣對手的產品?

美國知名影印機廠商Xerox全錄,主動幫客戶管理公司內所有的列印器材,不論哪個品牌,也不計較維修地點,全錄只收取服務費用。這個服務費用目前已經佔Xerox整體營收的20%。

產品生命週期愈來愈短、客製化聲浪愈來愈高,怎麼辦? 如何回應對手推陳出新且快速模仿的壓力?

「開放式創新」大師伽斯柏在新書《開放式服務創新》中提到,要想打破業績停滯的僵局,不是靠不停的研發新產品,而是靠「服務上的創新」和整合對手的產品及服務,才能持續獲利!以下提供全錄公司的成功案例。

全錄公司

服務創新的第一個例子來自二十世紀的一個產業鉅子―─全錄公司,該公司目前正處於轉型為服務導向事業的重要時期。

全錄有一項傲人的歷史成就,該公司是靜電複印術(全錄影印術)的發明者,一九七○年代,全錄把這項發明發展成一個營收達數十億美元規模的事業,他們至今仍在全球影印機和印表機產品領域保持群雄地位。若考量全錄在一九七五年遭遇的一項沈重打擊,世人當不可否認,該公司的這種持久力已誠屬難能可貴。

美國聯邦貿易委員會(FTC)在一九七五年裁定全錄公司必須把其核心專利對外授權,這導致該公司接下來遭遇強大的競爭(這正是FTC裁定的意圖),這些競爭幾乎全都是來自日本公司(這恐怕是FTC始料未及)。

結果,短短四年間,全錄的影印機市場占有率從一九七六年的80%陡降至一九八二年的18%,幾乎使該公司垮臺。所幸,全錄靠著全面品質改善計畫,大幅提升產品及生產技術的品質,重新站穩。

全錄在創立後的頭四十年,銷售影印機與印表機這兩項產品,也對墨粉匣、紙張、服務等項目收費,並為影印機購買者提供融資,收取利息。不過,除了墨粉匣是該公司的重要獲利來源之外,其他這些附屬項目在公司的商業模式中僅居次要。

今天的全錄已展開不同類型的創新:對其影印機和印表機的商業模式進行創新。為尋求新成長源頭,全錄已經變成一個遠比過去更服務導向的公司,該公司二○○八年的營收中已有超過20%來自服務業務。

尤其是,全錄現在為客戶提供一種很不同的影印功能取得方式:為客戶管理及操作影印及列印器材,客戶只需支付這些服務的使用費。全錄稱此為「管理列印服務」(managed print services)。

供應管理列印服務,看似簡單,其實執行起來極其困難。

這項服務的概念是:公司客戶可以和全錄簽約,由全錄提供公司需要的所有列印服務,全錄擁有並負責管理設置於該公司的所有影印機與印表機,照料機器設備的操作及適當維修,在必要時更換墨粉匣,在客戶要求提供列印服務時收取費用。

這項服務並非只針對全錄本身生產的器材,全錄管理客戶的所有影印機與印表機,不論是哪一家廠商製造的或放置在什麼地點。

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