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台商、外商的CEO管理思維大不同之一

日本最夯職場書《CEO要的不是你》,作者曾擔任MGR/Pasona Group亞太區執行長,負責台灣、中國大陸、香港、新加坡、泰國分公司之營運。在這過程中,成功的協助許多知名企業徵募數以千計的高階主管,在和各國的CEO互動過程中,不得不佩服他們在人才管理上,確實有獨到的眼光及過人的智慧。

江總經理為了改善公司的體制,最近大膽地從外商公司挖角一名高階主管進來公司裡,希望借助其長才與經驗,協助公司建立良好的制度與標準作業流程。沒想到該名主管一進公司就要求一間自己的辦公室,說這是對於專業經理人尊重的具體表現。

此外,該名主管還進一步向江總經理建議,公司應該將採用了幾十年的給薪制度大幅修改,並帶入外商公司的彈性給薪方式,讓有能力的人可以拿到更多,進而激發大家的士氣,而非一視同仁地調整薪資,再看情況,進行微調的傳統方法。

Insight

從外商轉戰台商企業前,首先要對於企業的文化差異有所了解。外商企業的總經理報告工作業務的對象是亞太區總裁、或某個產品線事業單位(BU,Business Unit)領導人,而台商企業的總經理則是要向董事長、董事會報告,這其中便有很大的差別。

舉例來說,外商的總經理甚至亞太區總裁都是受聘的專業經理人,對於業績的態度有時會故意不將業績衝得太高,以免下一年的業績目標要求也跟著提高;而通常台商企業的總經理因為自己就是公司最大的股東,對於業績的態度是衝得愈高愈好,不會去考慮下一年度業績目標的事情。

同樣的情形也發生在對於預算的態度:外商企業主管的心態是「不用白不用」,今年不把預算用完,明年的預算將會被縮減;台商企業老闆對預算的態度是「能省則省」,與外商企業「能花就花」的觀念正好相反。

為了避免弊端產生以及培養具高度機動力的高階人才,外商企業的外籍總經理與亞太區高階主管常常是兩、三年輪調一次,因此他們的職涯規劃也相對短線,注重自己任內的即時利益,較少考慮到長期的隱憂;而台商企業除非是炒短線的公司,否則比較不會有這種問題。常遇到的反而是因人設事、制度不夠落實、人治勝於法治的問題。

此外, 外商總經理常依一套國外總公司既定的規範與標準作業程序(SOP,Standard Operating Procedure)做事,比較就事論事,在組織中也比較不會有皇親國戚,並相當尊重專業經理人的意見。反觀在台商企業中,我們往往可以看見濃厚的人治色彩,很多事情都是總經理說了算,不一定會按照既定的流程與規範來行動。

因此,若人選想在台商與外商總經理、以及不同的公司文化之間,進退得宜、工作起來如魚得水,那麼適應不同環境的彈性及身段柔軟度,就相當重要了。

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