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從「把事做完」到「把事做好」

在服務業的各種工作規範中,層級最高的當然是公司願景(Vision),最基本的則是標準作業流程(SOP)。上面講的是遠大目標,下面講的是工作細節,但是中間呢?我發現這裡常常出現一個很大的缺口。本來SOP的目的是確保服務品質,達到公司願景,但是大家到最後只按字面意義做,知其然不知其所以然的結果,反而跟制訂的初衷背道而馳。

比方說,SOP規定飯店櫃臺絕對不能沒有人,因為這樣才能隨時回應顧客需求。但是客人急急忙忙跑來,說他小孩不見了,需要幫忙,這時候又剛好只有你留守,於是你堅持:「我走不開,請找別人。」這就是只滿足SOP規定的「形式」,卻忽略服務要傳遞的「精神」。

為了讓Vision與SOP間有道銜接的橋梁,兩年前,我開始在內部推動一項關於「服務規範」的大工程。說是工程,其實也是個管理的實驗。

所謂服務規範,就是在抽象描述的願景,跟以執行為重點的作業準則間,發展出一套「內建」服務精神與待客之道的規定。例如,如何打掃泡湯區,步驟跟頻率都有手冊寫得很清楚,但光是這樣不夠,「進房前先敲門,並至少提醒客人3次『我要進來了』。」像這樣,才算是把「服務」跟「顧客」納入考量的服務規範。

除了背誦,還要抽考

我先跟各部門溝通,請他們由下而上,自己討論,找出什麼是工作的核心、哪裡最容易犯錯,應該如何調整。逐項列出來後,再轉換成文字。既不能寫得太囉嗦,又不能太含糊,不同部門處理項目的「高度」還得一致,光來回修改,互相觀摩,第一個版本出爐就花了半年。

有了內部共識後,接下來3個月,全公司開始宣導、上課,每位同仁都要了解自己所屬的工作規範,而且要背誦。我們甚至舉辦全員條文抽背比賽,由我親自抽點。所以當時每天早上都可以看到有員工在背「功課」,各單位私底下更是口頭抽問、書面默寫,什麼訓練方法都用過。

為什麼要大家背?考試本身不是重點,抽到年紀大的房務員,看得出他很用功,但還是背不完全,沒有關係,我可以給他提示,確認他記住規範內容就好。重點是,推動任何新的改革,必須塑造某種氛圍,甚至創造一定的壓力,才能讓所有同仁重視,才會成功。所以我透過很多「儀式」來宣示,包括公開跟各部門主管一起簽署他們的服務規範,這份共簽的文件,等於我們共同的承諾。

考試跟比賽不難,難的是最後。翻天覆地的活動結束後,這些規範要跟績效考核連動。否則只是熱鬧一場,無法長期落實。

規範不能硬梆梆

所以,我們把一條條的服務規範再變成評核表,從新人試用期就開始適用。這也是很好的教材,例如跟新人解釋為什麼規定「若住房率7成以上,上午10點40分前,要在中央走道設置退房指引牌。」因為當客人多時,不預先規畫動線,客人退房就會出現擁擠人潮。每一條規範背後,都有我們的用心,這是新人認識企業文化最好的起點。

把服務規範變成工作的關鍵效能指標(KPI),主管評估部屬表現時,就可以清楚看到是否達到要求?彼此溝通更明確。這是一個集合團隊智慧催生的工具,能幫助每個人從「把事做完」,往前推進到「把事做好」。

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