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建立信任感,比衝業績重要

帶動團隊的第一課,是建立信任感。業績不好時要凝聚向心力,業績好時要放手讓同仁表現,王本仁說,其中細微的拿捏最考驗經理人的智慧。

我工作10多年,從台北亞都麗緻客服專員,一直到台中亞緻(Hotel ONE)的總經理,與同仁建立「信任關係」是我當中體會最深刻的一點,這比衝業績還重要。 尤其是業績不好的時候。2009年亞緻剛開始營運,就遇到金融海嘯。亞緻是新進品牌,也是年輕的團隊,員工都覺得不確定,不知道經營方向到底對不對,也忍不住質疑當時高層的決定。

由下而上: 景氣差就一起「當兵」

當營運量只有預算的30%時,主管真的會不敢承諾太多事,因為現金不足。同仁上戰場打仗,你不能給他足夠子彈時,他們很快就會對你失去信心。那段時間士氣很低,甚至連我對自己都有些問號。

要讓同仁信任,我就盡量出現在大家眼前,一起工作。有一段時間,因為房價賣得便宜,所以週末會客滿,所有人,包括財務、人事等後勤部門以及我自己,都去幫忙鋪床、端盤子。那段同甘共苦、就像當兵一樣的共同回憶,現在想來很有意思。

除了工作,同仁下班後的聚會,我也一定參加。和前臺同仁每個月聚餐,跟鋪床阿姨或廚師們一起出去吃喝玩樂,我要透過私底下互動,讓他們認識我。喝酒,我喝得比別人多;唱歌跳舞,我也第一個上台。但無論玩得再晚,隔天我一定第一個到公司,以身作則後,同仁自然會以你為榜樣。

一直到2009年底,住房率才從3、4成漸漸提升到6~7成,半年後,終於慢慢恢復應有的營運。

由上而下:業績好就得學放手

當業績回到水準,就要開始訓練主管對部屬的信任。這可以從兩個方向來看。第1,主管不信任自己的員工,凡事都要向上呈報,會讓同仁做事綁手綁腳,最後對客人的服務品質打折。

舉例來說,最近業務部接到一個案子,有家企業將連續6個月在亞緻舉辦會議,我們給予第一個月很優惠的價格,但不包括後面5個月,只是對方搞錯了,上簽呈時寫成6個月都是優惠價。

儘管不是我們的錯,但負責的同仁當下決定讓客戶每月都享有優惠,整整讓飯店收入短少24萬。我知道後,也同意他這麼做。

提供最好的服務,是我們的初衷,可是很難只靠規範或SOP流程,除了加強訓練、提供案例,最重要的就是信任員工。無論他們做出什麼承諾,只要是對客人好,我都支持,同仁才會敢承擔、敢做事。

第2點,是很多從基層晉升的主管容易出現的盲點:忍不住自己站上第一線做事。 記得2008年我還是客房部經理時,發生兩件事,讓我體認做主管不能只埋頭苦幹。

當時飯店很忙又缺人,我都站在前臺服務。一次正幫客人check out時,其他同仁有些事沒做好,使客人不悅地說:「叫你們的主管出來!」我當時就說:「不好意思,我就是主管。」這其實很尷尬,客人期待的主管應該從裡面走出來,而不是站在櫃臺。

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