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建立第一線員工「決策DIY」農場

會自己觀察、自己思考,甚至為公司想創新方案的員工,是所有老闆夢寐以求的事情,究竟天遞如何做到?

究竟是「主管」還是「第一線員工」更了解公司?全球快遞大廠天遞(TNT)台灣分公司,很顯然選擇了後者。

4年前,天遞台灣分公司在內部推動「客戶經驗農場」(Customers Experience Farm)制度,將公司重要的營運決策,交給離現場最近的員工來決定。這創新的做法,不僅激發年輕人參與的熱情,也因此獲得英國人力培訓品質認證標準系統制度(IIP)最佳實務案例的肯定,及2008年勞委會國家人力創新獎。

台灣員工人數約300名,一半以上是Y世代,天遞台灣分公司總經理李澂涓說:「對於年輕工作者,主管要做的,不是teaching(教導)、coaching(教練),而是inspiring(啟發)。」

這項由台灣原創,獲得總部肯定的農場制度,設定「了解客戶需求」、「提升流程效率」、「Sure we can文化」3個主題農場。每個農場每年由10名不同部門的基層員工組成,可以志願報名或主管推薦,並由高階主管擔任天使,針對不同主題提供任何決策與創意。

第一年,近8成提案變決策

李澂涓進一步指出,第一年,3個農場總共提出28個想法,最後共有22個落實執行。剛開始,員工忍不住懷疑「真的可以提意見嗎?」但擔任高階主管的天使,必須扛起鼓勵大家思考與創新的責任,只要農場裡10名基層員工都同意,天使即要為這項決策背書。

「我們經常做蠢事,把大家累死,」李澂涓指出。會想到這套制度,是因為快遞業的服務充滿細節,直接與客戶打交道的員工,往往比主管更了解客戶需要,所以,她覺得重要決策,不該只是已遠離市場的少數主管決定。

前線動起來,共解總經理的難題

李澂涓認為,快遞業沒有太多重大創新,主要是流程改善。舉例來說,所有工作拆解後,基本上是「一件包裹的旅行」,部門間環環相扣。有時上游無心之過造成下游負擔,但基於工作和諧,下游往往默默承受。因此透過農場出現了「來我家做做」的內部方案,讓所有人都到上下游相關部門工作1~5天,親身體會「自己疏忽會造成別人哪些痛苦」,或「為什麼上游不能做得更好,原來有哪些原因」。不僅因此更有同理心看待上下游的同事關係,也發現了更多提升效率的祕訣。

除了透過農場收集點子,李澂涓也拋出難題請大家一起想辦法。例如,佔公司支出最大比重的是外務部,主要業務是快遞包裹,費用包括車輛、人員費用等。外務部如果能降低費用,對公司獲利影響很大。所以有一陣子,李澂涓最大的煩惱就是外務部門費用遽增。

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