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正向領導「無創傷變革」

面對危機與挑戰,管理者常常需要啟動變革。然而,被迫改變慣性的組織成員不見得買單,不是導致流血革命,就是以失敗收場。如何革新才能讓員工自發性加入,讓組織更具彈性、不斷進化?

你無法掌握變化,唯一能做的是走在它之前,為變革催生。」早在十多年前,管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)就已明白昭示這項真理。

如今,世界改變的腳步更加急遽,成功的短暫卻更勝以往。許多曾經引領風騷的組織,轉眼已成明日黃花。例如諾基亞(NOKIA)、摩托羅拉(MOTOROLA)、索尼集團(SONY)、百代唱片(EMI)……,他們一度是「創新」的代名詞,卻因為沒有持續變革,終被時代的洪流淹沒。

芬蘭國寶企業諾基亞的殷鑑不遠,前董事長約瑪.歐里拉(Jorma Ollila)曾擔任執行長長達14年,打造諾基亞成為全球市佔率4成的手機霸主。然而2010年為了挽救日暮西山的企業,他重返第一線,從美商微軟(Microsoft)大膽挖角史蒂芬.伊洛普(Steve Elop)空降進行改革,如今卻仍難挽頹勢。

管理者與其被迫發動流血改革,還不如在危機發生前,主動啟動深層變革,讓組織得以持續進化。

著有《啟動革命》等暢銷書籍的策略大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)主張,在變化快得令人應接不暇的世界,「單一時點的競爭優勢」和「長期的進化優勢」同等重要。

換言之,領導人應該以達到「無創傷變革」(change without trauma)的境界自我勉勵。無創傷變革意謂著非激進式的改革,讓組織更具靈活彈性的「調適力」,去掌握更多新機會,吸引及留住優秀人才。

成功,也可能是改革絆腳石

當然,主動變革並非易事。尤其當組織正站在成功的巔頂,而領導階層沉醉在卓越的光環裡,他們就有可能因為戀棧一時的輝煌而推遲了改革,導致危機發生。

在著作《現在,什麼才重要》中,哈默爾指出,領導者應當避免說出「不論我們做什麼,千萬不要搞砸」、「在這個產業,我們就是以這種方式賺錢」、「在這個市場裡,我們是領先者」、「那不是我們策略的一部份」,這些讓成功「腐敗」的言詞。

他並提出以下幾項阻礙組織走向變革的因素:

防衛性思維

當組織一登上領先地位,便開始轉向防衛性思考,風氣從創新冒險變為保守。曾經挑戰現狀的高階主管,變成捍衛現狀的守舊派。當有人提出大膽構思時,他們首先問的是:「這會對我們的核心事業產生何種影響?」

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