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釋放小自由,推動大進化

習慣掌控的領導者或許認為,直接下令改變是最快速的方式。如果你是高階主管,或許有權力直接要求縮減預算、買賣某個事業部門、建立策略聯盟或策畫合併。然而,這並不能真正驅動組織的變革。

就好比許多經理人共同的苦惱是,明明已經「指定」好工作事項、完成時間及執行人員,到最後卻總是發現員工:該改變的未執行、錯過截止日期、花費超出預算,各種狀況層出不窮。

理想與現實的落差:過於簡化改革程序

為什麼會有這種落差?美國管理顧問威廉.布里吉斯(William Bridges)和蘇珊.米契爾(Susan Mitchell)在兩人合著的「領導轉型:變革的新典範」(收錄於《與大師對話:變革力》)文中點出,歸根究柢,原因就在於管理者太過於簡化「改革的程序」,誤以為進行改革只需要發號施令,按著「計劃地圖」走,認真執行計劃就能達到改革目標。

尤其當平時漠視組織深層變革的管理者,大動作引發快速變革時,更容易導致員工為了掩飾不安而表現出「假性急迫感」。

約翰.科特(John P. Kotter)在《急迫感:破局致勝的關鍵》一書中提到,當氣惱的主管大叫「動手」,部屬們就手忙腳亂地跑來跑去、開會、成立專案小組、發電子郵件,把行事曆排得密密麻麻,用PPT準備無數的報告。這些漫無頭緒的瞎忙,是被引發焦慮憤怒的壓力所迫,而不是「立刻行動贏得勝利」的深刻覺醒。

你可能覺得期望員工自發性的改變是天方夜譚,但是百年企業紐西蘭銀行卻打破了不可能的迷思。《現在,什麼才重要》一書中就特別談到這個深具啟發的改革故事。

適度授權,員工確實能自發性改變

紐西蘭銀行180家分行原本都是遵守相同的營業時間,各分行經理一開始也沒有自行決定營業時間的權利。如今,各分行的營業時間都不相同,例如,位於市郊小鎮的分行選擇在週日早上營業,以便服務週日湧入鎮內參加農夫市場的顧客;某些滑雪小鎮的分行選擇營業至傍晚,好讓滑雪者在活動結束後還能到銀行辦事。

這個改變源自一個臨時起意的小插曲:零售銀行業務部門總經理克里斯.貝利斯(Chris Bayliss)有一天到基督城市中心的分行視察。明明已是早上9點,分行卻沒開始營業,讓等待上門的顧客不得不在外大排長龍。原來。這天是分行的員工訓練日,銀行要延到9點半才開門。

眼看排隊人龍愈來愈長,貝利斯問分行經理說:「如果你是這家店的老闆,你會不會早點開門營業,另找時間進行員工訓練?」分行經理回答:「當然會!」貝利斯說:「好,那你自己選擇何時開門營業和打烊,但別期望從我這裡得到額外經費雇用更多員工。」

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