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解決衝突免內傷的第3條路

長官與執行部屬對目標的認知有差異、不同部門同事的想法天差地遠,辦公室簡直是個天天上演爭執場面的擂台。要化解火爆對峙,不只有你妥協或我妥協可選,4個步驟,即可攜手開創和解的第3條路。

破壞式創新大師克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen)曾說:「真正的工作不是化解衝突點,而是改變導致衝突發生的思維模式。」

領導者管理團隊時,常遇到的難題,不論是牽涉到個人資源分配、部門與部門之間的紛爭,乃至組織長期與短期利益的矛盾等,「衝突」二字,可說是無所不在。

美國調停者基金會總裁馬克‧葛容(Mark Gerzon)甚至將衝突區分為「冷」與「熱」兩種:顯而易見的強烈情緒、爭吵、緊張情勢稱之為「熱衝突」;情緒壓抑、緊繃沉寂、無形壓力稱之為「冷衝突」。管理者一旦處理不當,兩種衝突都有可能帶來毀滅性後果,造成組織長期沒有效率,部屬之間爭鬥不和。

美國南加州大學馬歇爾商學院一項研究顯示,美國每5名員工就有4人覺得工作上不受尊重,且深信工作上的衝突正在惡化。此外,大型企業主管平均每年花7週時間調解職場紛爭。

當衝突產生時,並沒有真正的誰對、誰錯,只是雙方看事情的角度不同罷了。優秀的團隊領導人,懂得如何把衝突視為「機會」和「突破」,有技巧的讓衝突浮上檯面,進而解決它,而不是逃避、壓抑、冷處理。

葛容也指出:「回應衝突就是領導。」所謂「轉化」衝突,既不是用人為干預、以迅速退讓來終止衝突,也不是追求雙方暫時「修好」,而是學會駕馭衝突的巨大力道,將衝突狀態提升到另一個層次。

假使管理者害怕面對衝突,期待衝突會自動消失,而沒有解決的勇氣,那麼整個團隊都會為此付出代價。管理大師瑞姆‧夏藍(Ram Charan)認為,領導人無法解決每個紛爭,但是如果懂得使用「凝聚團隊」的know-how,塑造員工的行為,組織的績效就會越來越好。

把爭議點搬上檯面,化解「冷衝突」

夏藍在著作《實力──成功主管的8個know-how》中,以福特汽車北美區總裁馬克‧費爾茲(Mark Fields)重塑日本馬自達(Mazda)汽車(福特擁有馬自達33%的股權)為例,說明如何正視與部屬之間的衝突,塑造一個「和而不同」的高績效團隊。

身為一個年輕、空降的外國CEO,費爾茲剛接管日本業務時,為了解決高達70億美元的負債問題,祭出一套「千禧年計劃」:5年內裁員1,800人,減少20%的人力;關閉一間位於廣島的大工廠,減少25%產能,將過度集中在日本的生產移到歐洲。這套做法等於和日本「重感情」的企業文化直接衝突。

不同文化的衝擊在內部高階主管會議中,更是一觸即發。由於日本人不習慣在開會時暢所欲言,各個部門主管之間也缺乏互信。費爾茲回憶:「我那時真的是目瞪口呆,開頭幾次會議時,我坐在那裡,沒有一個人肯發表意見。」

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