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啟動「團隊小主管」養成計劃

對每天忙於應付日常管理工作的經理人來說,部門內若有幾位厲害的小主管,絕對是最幸福的事情。 想擺脫「人治」,讓自己有更多心力邁向更高目標,必須從平時就啟動「不會陣亡的儲備幹部」養成機制。

今年38歲的Black,擁有企管碩士學歷,3年前,回家接手父母創辦的公司,目前是一家位於中部的貿易公司總經理。

Black的貿易公司,人數大約15人,堪稱是小型企業。3年來,靠著所學及積極開發新產品線、尋找新客戶,讓公司展現一番新氣象。

最近,有感於營運逐漸上軌道,他開始思索下一步,制定了未來5年成長一倍的計劃。沒想到,這卻是他一連串工作噩夢的開始。

根據他的規劃,希望將所有員工正式分成採購、研發、業務3組,並從既有的員工中,拔擢3位優秀員工擔任小組長,協助他分擔管理工作。結果這番好意,卻發生小組長不會帶人、員工也不服小組長的現象,甚至有小組長提辭職,Black反而要回過頭來花心力留人。這時他才發現:「原來企管理論跟實務有這麼大的落差。」不得不頻頻跟朋友求救,希望找出培養團隊小主管的方法。

在台灣以中小企業為主的產業型態中,Black的經驗其實十分普遍。很多中小企業以人治為主,缺乏正式的主管養成機制,結果往往是責任全落在總經理一人身上,總經理被日常事務搞得焦頭爛額,無暇分身思考未來,更讓企業錯失成長的契機。

注意新手主管的「彼得原理」

城邦集團執行長何飛鵬在《自慢2:主管私房學》書中,稱這種情形為「新主管的彼得原理」。彼得原理是管理學上的經典理論,指的是表現優異的員工不斷獲得升遷,一直升遷到他無法勝任為止。因此,最極端的假設,就是組織內各階層的主管,都無法勝任目前的職務。

何飛鵬認為,彼得原理未必是組織內的普遍現象,但在第一次獲得升職的新手主管身上,卻很可能發生。第一次當主管的人,通常因為專業能力良好而升職,但一旦擔任主管,面對帶人、管事,是完全不同層次的能力需求,「新主管的艱難處境立即顯現無遺,」何飛鵬指出。

究竟,如何在現有團隊中培養接班人,讓自己有更多心力去進行整合、對外溝通、開發新市場等重要任務?

「必須把握循序漸進、由小而大的原則,切莫揠苗助長,」聯強國際總裁兼執行長杜書伍在《將將:打造將才基因2》書中指出。他認為,基層人才尚未擔任管理職前,很難真正歷練帶人與管事的面向,所以,平常就要有意識的來進行。

杜書伍更進一步指出,培養小主管時,除了傳授觀念外,更重要的是透過實務來演練與領會,而這無法在短時間內完成。他以經驗歸納出「帶人」和「管事」各一套步驟,可供參考。

用行為科學來強化成果

培養小主管時,除了各種步驟與注意事項外,經理人也可從日常行為中發揮潛移默化的效果。因為從專業工作者晉升為主管,要從「管好自己」變為「管好一群人」,許多人在心態上,都需要一番摸索與調適。

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