切換隱藏選單

凝聚人心  啟動變革

舊策略與舊作法像一股重力,將我們從創新的方向往後拉。 這是因為我們對於做事的方法有一種既有的心態,因而難有創意。 華信航空在與國華航空合併之後,不僅沒有產生新舊難以融合的問題,反倒成為一家「心態」全新的航空公司。華信航空是如何在改變中檢視改變,並且建立全員改變的正面態度?

從台北到高雄,只要往機場裡的「DIY電子報到亭」一站,購票、付款、劃位、取登機證,只需要短短30秒。

登機後的飛航途中,乘客們可選擇進口的冰淇淋取代熱餐,一掃夏季午後的燠熱。

如此便捷、貼心、媲美國際航線的服務,便是由華信航空所推出。

華信航空為華航的子公司,原本經營加拿大與雪梨二條國際航線。民國88年,為了因應國內航空整併的需求,在不熟悉國內航線生態的情形下,合併了營運及飛安記錄不佳的國華航空,以最小的機隊規模與員工數,轉戰競爭激烈的國內航線。

合併之後,華信航空對內必須整合兩家公司相異的文化與人事,對外仍須在供過於求的國內線市場上求勝。

幕後的關鍵推手,就是部屬眼中行事開明的總經理——樂大信。

在樂大信的帶領之下,華信在接手國華短短不到兩年的時間,除了服務上的創新,更刷新過去國華營運不佳、飛安記錄不良的形象。

去年,在虧損嚴重的國內四家航空公司中,只有華信與遠航同屬減緩虧損、稍有獲利的異數。

今年華信更因為飛安評鑑獨佔鼇頭,順利爭取到飛航日本的100班包機。

樂大信如何協助經營國際線的華信與強調本土路線的國華,捐棄本位、克服組織合併與業務內容的變革,以最少的人力與機隊,交出亮眼的成績單?

圓圓的、親切的笑臉,是樂大信給人的第一印象。樂大信畢業於淡江大學外文系,於民國57年進入華航,在華航三十多年的主要經驗是國際航空服務。

四年前,擔任華航副總經理的樂大信,投身子公司華信航空,轉戰群雄割據的國內航線。

繼立榮航空合併3家國內航空公司之後,民國88年8月8日,華信與國華航空也宣布合併。

樂大信打趣地表示,華信與國華的相同點都叫「航空公司」,但是華信最短的航線飛行需8小時,而國華最長的航線卻不超過一小時,可見國際線與國內線的服務、經營管理方式與生態完全不同。

建立全員凝聚力

民航局局長張有恆表示,由於業務內容、組織文化都南轅北轍,華信的制度完善,但必須重新訓練國華的員工所有標準作業程序,因此合併的事實本身,對雙方所有的員工而言,就是最嚴苛的考驗。

所以,樂大信做的第一件事,就是力求克服兩個組織在文化上的差異,並照顧員工的薪資與福利。因為員工上下一心的凝聚力,是迎戰變革的原點,唯有當員工能認同彼此、願意為公司付出時,組織才能發揮最大效力。

「除了財務與制度,『人和』是組織合併最重要的關鍵,」樂大信特別提到合併前,他寫了一封信給所有的同仁,強調合併之後,只有一個華信,「這個華信,不是原來的華信、不是國華、更不是華航,而是一個重新出發的組合。」

雜誌全文

全文完,覺得不過癮嗎?您可以:

善意商機

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有

市場洞察v.s好感度經營

CAMA咖啡創辦人何炳霖

生涯顧問

江振誠

用10年記錄這個世代的台灣味

張慧慈

我想追求過去因為拼經濟被放棄的事

潮課名師

最新評論

你是哪種族群?

提醒

本網頁已閒置超過三分鐘,請點擊 關閉 或任一空白處,即可回到網頁。

關閉廣告