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不要成為管理者,你要當領導人

在日本航空宣告破產後,於短短的兩年八個月,又再度於東京證券交易所重新上市股票。在如此短時間內得以重建,實在是一種奇蹟!其中到底發生了什麼事?

日本航空宣告企業破產之後,於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票。絕大多數的相關人士都無法想像會這麼早迎接這個日子。宣布破產之後,有人甚至擔心日本航空會面臨二度破產。

過去,日本航空全體員工的成本意識低落,身為國家的航空公司,倒是擁有很高的驕傲。公司員工的想法不外乎「Too Big to Fail!」(太大所以不會倒)」、「公共交通機構沒問題吧!」但是現實卻完全不同。

日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年,七期中有四期的最終收益淨額(當期的純利益)出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。

透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空,為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作呢?前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。

藉此,在面對金融機構時,可以讓對方同意日本航空公司放棄債權,而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。此外,大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題,也藉此機會一口氣解決了。

但是,光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟,就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。

據說,日本航空集團的多數員工在獲知公司破產的當下,極大的失落感忽然襲上心頭,一時心無所向。

但是,當稻盛名譽董事長從管理財務人身分,轉為被指派的業務執行責任者之後, 同時擔任更生三企業董事長的他,為公司導入了意識改革。隨著改革的進步,日航的情況逐漸改變。

「稻盛名譽董事長能夠駕臨日本航空,就看到一道曙光了。」

日本航空員工看到的光,是什麼呢?

過去日本航空內部所產生的、可能也是導致破產的種種問題。其實這並不是日本航空獨有的問題,可說是多數日本企業共同面臨的挑戰與課題。

日本航空的經營可說是徹底地改變了。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進;超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導;並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外,以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。

說起來很簡單,但要化為實際行動卻不容易。其中不可欠缺的,就是必須具有能壓倒全場的領導人,而他也必須與現場的員工產生共鳴。

首要是教育領導者

破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組織。

因為航空事業是由運輸、整備、接客室(機艙)、機場、業務等專業功能匯聚而成,採用機能分工型的組織型態也是合理的做法。但是從另一個角度來看,航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下,才能提供一項有價值的服務,屬於一種價值鏈型態的商業模式。也就是將所有的元素串聯起來,然後提供一項服務。

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