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如何留住核心人才?

組織重整期,就是員工不確定感的高峰期。 其實,重整是否成功,關鍵就在留不留得住核心人才。 你是核心人才嗎?或者你正煩惱如何留住人才,麥肯錫顧問公司根據全球190家企業的調查,歸納出成功留才的步驟與方法,值得你參考運用。

企業一對外宣佈購併消息,就是向世人宣告:企業試圖向前推展、擴張版圖、要掌握發展機會、要因應愈來愈烈的全球化與科技變革壓力。但是,在此同時,進行購併的企業也等於是大聲告訴競爭對手與獵人頭公司:接受員工的好時機到了。

競爭者很了解,身處購併風潮中的員工,不知道他們是否能夠保有工作,就算能夠保住工作,他們也不知道自己會被放在什麼位置、待遇會是多少、績效會如何被評估,他們也不知道自己是否能適應新的組織架構。

企業的核心人員通常在企業宣佈購併消息的5天之內,就會被外界徵詢動向,而這個時候,也正是組織不確定感的最高峰,不論在哪一個階層,皆是如此。

在購併的過程中,大家多數把焦點放在法律、財務、營運上。但是,走過購併的經理人都體認到,在今天的經濟環境中,能否將購併價值極大化的關鍵,是在於處理人事的變化。

根據惠悅企管顧問公司(Watson Wyatt)最近針對巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、南韓、美國等190家企業所作的調查顯示,超過四分之三的高階經理人認為,留住核心人才是購併成功的「關鍵因素」(見表一)。

人的問題,是購併失敗的主要原因。所以,進行購併的企業必須確保,在購併完成後,企業希望留住的人才,是全部或是絕大部份仍留在企業中。企業要達到這個目標,需要有一套挑選留任人才的方法,而且這一套方法的步調與內容,需要與購併的類型相配合。

第一步:決定購併的類型

購併的類型分為4種。第一種是營運獨立型購併。購併雙方企業的大部分員工,在購併後仍然會留在原職位,兩邊只要確定最高經理人的角色。

第二種是接管型購併。通常是購併公司的管理階層會留任,被購併公司中只有表現明顯優於購併公司的人,才會留任。不過,在大多數的情況下,企業為了穩定被購併企業的人心,不會優先進行詳盡評估每一位員工,決定去留的工作。

第三種是平等型購併,每個高階經理人的位置,都是經過評量兩個組織中的員工,從兩邊挑選出一位最佳人選(best of both)。

第四種是轉型型購併, 1997年林肯人壽(Lincoln Life Insurance)購併CIGNA的個人壽險與年金事業部門就是這樣的例子,林肯人壽因此從多角的壽險公司,轉變為金融服務公司。這種類型需要將兩邊的頂尖人才,都留在新的組織之中(best of both plus)。

不論是哪一種類型的購併,都不可能在一夜之間完成。而在過程的不確定期間,許多重要員工,包括那些深藏在組織中來不及被列為重要人物的員工,都特別容易受到外界機會的誘惑。

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