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每週找員工聊聊培養工作默契

我是保險業務出身,從沒做過電話行銷,到康健人壽時,等於是空降。所以,增進彼此的了解很重要。我通常會先安排一個座談自我介紹,讓他們知道我的管理風格與方向,接下來,就開始跟一級主管、基層主管一對一溝通,每個人20~40分鐘不等。

在康健時,電銷中心分別位於台北和高雄,而高雄的人數就佔了三分之二,南北共3個區部、14個電話行銷中心,將近60個主管層級要溝通。所以當我去高雄參加會議,結束後就安排馬拉松式面談,從1點半排到6點半。有人覺得已經夠忙,幹嘛還要做這些事?但我認為,只談一次,就像找工作面試一樣,當中大部份是雙方的表演與測試,只有談久了,才會知道哪些人是真正努力、哪些人是花言巧語。我幾乎每週去都排4~5人,因此每位主管都會重複談到好幾次。

聚焦3問題,建立人才口袋名單

至於談什麼?我通常會問3個問題:

Q1:你覺得做為主管最成功的地方是什麼?請舉例。

Q2:請談談自己目前最大的挑戰是什麼?

Q3:你對現在的工作以及個人的期許為何?

同樣3個問題,每個人回答的深度與廣度截然不同。第一個問題,有些人會反問是指工作上?還是生活上?有些人就會直接講,大事、小事都有。從這些可以看出這個人想事情的格局以及他所重視的事情。

第二個問題,有些人會抱怨部屬難帶、業務品質要求很高等等;有些人在提出面臨的問題時,還會分析怎麼去克服。

而針對第三個問題,有人覺得現在狀態很好,我就知道他偏好安穩;有人想往上,我就會繼續往下問,看他想做到什麼位置,從中看出他們的企圖心。

做這件事有個好處,他們會覺得自己受重視。過去的主管因為帶電銷團隊很有經驗,所以著重在數字管理。但對做過業務通路的我來說,最重視的是人。很多規劃或人力配置,例如擴充單位、人事安排都要先了解人,才能做決定;地區主管可能會給建議,但他的建議或許有其私心,如果我夠了解這些基層主管,就可以多一些獨立判斷,建立起自己的口袋名單。

面談要講「人話」,部屬才聽得進

這是我建立的工作習慣,我跟我的老闆也會每週固定面談,他不找我,我就會主動找他。第二次面談後,我和直屬部屬之間,就算沒有見面,也會開電話會議。談的內容就變成上週工作成績以及碰到的問題,還有下週預估的業績。

談久了,基層主管會慢慢跟我交心。這時,我會開始擔任導師的角色。曾有一名基層主管談到,他底下的人員一直流失,15個人當中有一半一直在換。我反問他原因,他坦誠回答,他都是靠某幾個人撐住業績,沒花太多心思培養新人,所以這些人來了就走。他自己知道問題,我便再問他打算怎麼改進,再給他一些建議。

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