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【最殘酷的負面教材】復興航空從風光到收攤教我們的4堂課

  • 楊竣傑
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  • 圖片來源:復興航空粉絲專頁
航空公司的企業文化首重「安全」,但行政院飛安調查委員會針對復興航空2次空難給予「機師未遵守SOP」、「機隊文化不良」的評語,在在顯示興航的營運方向與企業根基出了問題,才讓曾經風光的上市公司,落得解散清算的下場。復興航空教我們的4堂課,企業萬萬要警惕。

復興航空董事長林明昇2010年接任董事長,2011年掛牌上市,他上任前4年繳出漂亮的成績單,看似經營有道,但2014年7月發生澎湖空難後,2015年2月又發生南港空難。7個月2次嚴重空難,就看出企業衝得快卻沒有「蹲好馬步」,省成本、快速擴張,造成的負面影響,復興航空的故事,是殘酷的事實,也是最重要的教材。

省錢忽略「安全」難挽回顧客心

航空公司是極度重視「成本」的行業,座位數、票價、耗油量等,企業無不精打細算,能多載一個乘客算一個,能省錢就絕不要浪費。但航空公司要成長,關鍵是「安全」,透過重視飛安的企業形象,連結與顧客的情感,才能在淡旺季都拓展客源。

林明昇當上董座後,興航前4年都很順,因此推動機隊更新與擴張,但人員安排卻沒跟上腳步,一味向前衝,不時傳出機師過勞,使獲利成長的興航,飛安風險愈來愈高;澎湖空難後,不安全、不重視飛安的形象始終縈繞,重挫消費者信心。企業信譽可在旦夕間瓦解,但要再起,除非投入倍數計的資源和時間,興航顯然少了這樣的認知與魄力。

公司管理鬆散危害公司成長

創意產業的員工自由發揮可適才適所,但航空公司以飛安為首要,必須嚴格遵守降低風險的SOP,遴選機師時也需採高標準,不適任就淘汰。復興航空2次空難,調查都顯示機師不遵守SOP,且空難機師的轉訓考試是補考才過關,顯然企業端「睜一隻眼,閉一隻眼」,才是造成嚴重空難的主因。

前行政院張善政在宏碁公司擔任主管時,因認為下屬表現不佳,主動要求員工「走人」,看似不近人情,但張善政認為,主管不能姑息,讓員工有打混的機會,他說:「早點處理比晚點好。」就是維繫公司文化、強化工作效率與降低風險的「必要之惡」。

危機處理不佳無法潤飾缺點

復興航空2度空難,面對外界質疑興航高層管理不當,興航舉辦記者會時都避重就輕,事後不斷強調「飛安優先」,聽在消費者與罹難者家屬耳中,不僅諷刺,也是失敗的危機處理。興航面對問題,未能快速應對,不僅抽不了身,留下更多疑問,反而加深民眾對興航的負面印象。

面對空難後的責難,興航無法平息眾怒,也難具體展現重視飛安的決心。企業面對危機,第一時間不真心致歉,提出強而有力的改善方案,就會陷入泥沼中,嚴重影響後續經營成效。

不將員工當資產難永續經營

員工是企業最重要的資產,「重視員工」講起來容易,要做到卻很難。今年8月復興航空決定讓子公司、低成本航空威航停業時,就未提前告知員工;3個月後,興航決定停航、解散時,許多基層員工仍「看報才知」,昨天的信仰,今天就變成謊言,對繼續在崗位上服膺專業的員工,是最大的打擊,從這些做法,實在難謂興航視員工為重要資產。

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