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校園崛起的力量,Facebook如何成為社群龍頭

Facebook 如何戰勝更早起步,而且規模更大、資金更雄厚的競爭同業?

Facebook 的取勝策略

祖克柏2004 年創辦Facebook 時,並不是唯一建立社群網站平台的人。在他之前,還有數十個社群網站平台擁有數百萬名使用者,其中有許多已經取得數百萬美元的資金,可是Facebook 仍成功打進市場,並建立起世界上最大的社群網站平台。

Facebook 如何戰勝更早起步,而且規模更大、資金更雄厚的競爭同業?答案是Facebook 以策略取勝,而不是靠原始的創辦願景或內在的不公平競爭優勢。

雖然Facebook 有個粗估的目的地(由最接近的競爭者設定),但是它的商業模式最叫人刮目相看的部分是分階段推進產品。

所有競爭者從第一天開始就向大眾公開平台,目標是儘可能快速成長,祖克柏卻反其道而行。他一開始只在哈佛大學推出Facebook,因為只在一所大學校園內經營,所以能夠專注先把產品做對,不必(如競爭者那樣)分心同時擴展到數百萬名使用者。

Facebook 在推出30 天內,成功地展示可觀的使用者觸及率(user engagement index),超過75%的哈佛學生上了Facebook,而且其中一半以上一天登入好幾次Facebook 接著有條不紊地部屬它的平台,從一所常春藤盟校(Ivy League)到下一所,最後推廣到其他大學。分階段部署不只讓Facebook 大打專屬和渴望牌, 也是整套策略的一部分。但更重要的效果則是展示可重複的商業模式,這是它取得成長所需資金的關鍵。Facebook 推出的第一年只募集不到1,300 萬美元,而增資後的市值估計(postmoney valuation)超過1億美元。Myspace 和Friendster 這兩個最接近的競爭對手也在經營的第一年結束時,以4,600 萬美元和5,300 萬美元的市值募集資金。

雖然我們這些圈外人搞不清楚,但投資人已經見到Facebook 真正建立出一個大願景:

有個可重複、可預測的系統,能將不知情的新學生化為快樂、充滿激情的使用者,它已經建立一座顧客工廠。

由於Facebook 的商業模式屬於多邊模式,這些使用者代表可變現的衍生性資產,能夠輕而易舉展現它們的價值。Facebook 在頁面上利用Google 廣告做到這一點。

顧客工廠的內部運作允許Facebook 進入任何一所大學校園,而且一而再, 再而三地展現和哈佛校園同樣驚人的使用者觸及率。不需要花太大的工夫,就能將這股超級力量外推到每個大學校園運作,Facebook 因此有很高的市值。

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