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社群行銷不是賣廣告!將粉絲變現的情感經營術

只賺10%到12%毛利,獲利太多還要向上層「報告」…揭密Costco「逆天經營術」

籃球員出身的COSTCO亞太區總裁張嗣漢,如何從一個只會打球的籃球員,轉變成為帶領台灣COSTCO創造零售業佳績的經理人?授命來台拓展COSTCO分店的他,又是如何挺過前五年高雄店的虧損,運用在球場上習得的經驗,讓台灣COSTCO走出一條截然不同的路?

#教練自己
#COSTCO成功的秘訣

COSTCO堅持只賺10%到12%的毛利

COSTCO是會員零售量販制度的創始者之一,這個制度與一般的零售業很不一樣。一般企業所追求的是公司如何獲利,但COSTCO追求的卻是顧客如何得利;換句話說一般的企業致力創造自己的市值,但COSTCO努力為會員創造價值。還沒完全了解這家公司時,我也曾懷疑這樣的模式會成功嗎?當一家企業不是花力氣提高利潤,而是把所有的力氣花在如何為他的顧客多省一點錢,這樣能創造出他們的企業價值嗎?

但進入COSTCO沒多久,我很快就明瞭「為會員創造最大價值」是COSTCO最獨特的競爭優勢,而COSTCO對商品品質和售價的堅持,也讓我重新對商業之道有了完全不同的看法,一個持續為會員創造價值的企業,一定會是一個持續被消費者需要的企業。

COSTCO的經營模式,用白話來說,就是「讓顧客在這裡買到有價值的東西」。

這句話同時包含了兩個層面,一個是產品能提供給消費者多少價值,一個是為了這個價值消費者要付出多少價格,而每個消費行為是否產生,就端賴客戶從貨架上拿下一個產品時,他認為用該價格買這項商品,是否划得來。而除了產品成本之外,我們訂出最終價格前還要計算的是,這個定價是否分攤了企業所有的成本與足夠獲利,才能讓企業繼續營運下去。

有些企業商品的毛利可以高到30%到50%,甚至超過100%,但是COSTCO所謂的「為客戶創造價值」,是指讓顧客用最好的價格,買到最好的商品,因此COSTCO堅持在每項商品上,平均只賺10%到12%的毛利,能多賺的也不賺,比其他通路便宜很多也無所謂,盡可能地「讓利」給會員。

為了提供最好的價格給會員,對COSTCO來說首要之務是想辦法壓低商品的進貨成本,所以我們不會什麼商品都賣,而是精選最具市場力的商品,集中全球的購買量向廠商採購,拿到最好的成本價。有些企業商品的售價與成本之間存在很大的價差,一般零售通路儘管拿到了很低的成本,也會以市場行情相近的價格賣出。

而COSTCO卻用完全「不一樣」的思維建立自己的商業模式。我們訂價策略只有一種,就是不管在外面賣多貴,都是以進貨成本再加上12%做為每項商品的售價(最高無論如何不能超過4%)。如果某項商品的售價讓公司獲利超過12%,負責的同仁就必須向公司總部說明為什麼會有這個「特例」情況,若是無法說服總部,就無法以此價格販售。

包裝組合試算,找到最划算的價格

而這10%到12的毛利%必須包括我們所有的人事成本、營運成本、貨運倉儲以及每家店從早開到晚的所有費用,所以我們必須節省營運上看得見的每一塊錢,才能提供這樣的低價給消費者,也因為如此在成本的估算上,我們都要精算到小數點以下三、四位。

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