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最後5折↘溝通/升遷/高績效:一門課解職場3難題

卡在老闆、部屬之間,怎麼漂亮化解衝突?

高階主管出走,帶走一批大將,留下來的員工人人自危,氣氛浮動。這時要如何重整軍心?這是許多組織變革的縮影,居中的難處,Mozilla美商謀智台灣分公司UX總監許智傑有深刻體會。 從和部屬無話可談,到帶領大家蛻變,他在束縛中迅速成長,也讓麾下的UX團隊,從單純設計導向,轉變為成足以獨當一面、主導產品開發的精銳部隊。這是他一路走來的心路歷程……。

我接下Mozilla美商謀智台灣分公司UX總監一職時,因為內部營運結構調整,加上重要的領導階層離開,團隊有近半數成員流失。面對組織的震盪,坦白說,我心裡很惶恐,甚至煩惱到私下找父親諮詢。

父親從自己在電子公司當高階主管的經驗出發,點醒我,在這樣的情況下,當務之急是「安定人心」。主管必須成為組織與員工間的溝通橋梁,穩固彼此的信任感。

因此,我第一時間先跟每位留下的夥伴一對一面談,了解他們對工作的理想與挑戰。一開始,連我自己都覺得尷尬。我是設計師出身,口語表達不是我的強項,常常和部屬談半小時就無話可說。後來,我事前條列重點,並寄出大綱給同仁,讓彼此有餘裕事前準備,才降低對談時的緊張氣氛。

當然,光是這樣,不可能就此讓大家敞開心防、有話直說。情感面上,我透過Workshop(共識營)凝聚向心力,帶著團隊玩泡泡足球、野地打靶,和夥伴們打成一片,讓大家開始願意把我當成可以自在相處的「大哥」。

政策面上,我則在公司內部開始推行80/20法則:讓團隊成員用80%的心力處理公司指派的任務,20%的時間則自行投入和UX有關研究。這麼做的原因是,透過面談,我發覺大家期待團隊能主導新產品的開發,而不僅僅只是配合總公司的調度。

因此,我一邊透過實際政策,讓部屬「看見未來」,感受到公司願意給予他們自由發揮的舞台;一邊也和高層建議,授權台灣團隊開發印尼專屬的瀏覽器Firefox Rocket,並實地帶著團隊在台灣做質化的使用者訪談,證明我們「準備好了」。

用同理心和信任,破解夾心餅乾的困境

Mozilla是國際性的公司,我常常晚上11、12點還在和高層線上溝通,隔天早上7點又得開會,國外主管曾經半開玩笑地說:「為什麼我睡前見到你,醒來眼前又是你。」

我要適應的不只是時差,還有各國間的文化差異。歐、亞、美洲的工作節奏截然不同,設計的美感經驗又相當主觀,光制定通用的「設計準則」,就有很多觀念上的衝突。我的團隊成員認為歐美地區的想法根本不可行,歐美地區的成員也覺得我們難以溝通,後來差點演變成設計團隊間的對立。最後,我們的共識是「設計的初衷得回歸使用者感受」,決定讓東西方的作法都適用,風波才平息。

除了跨國合作,台灣本身也有狀況,比如因應一例一休,公司要求員工打卡上下班。UX部門屬責任制,設計師習慣自由安排工作時間,政策發布後,引起他們強烈反彈。我理解夥伴不能接受的理由,先向上匯報部門的狀況,請公司改以線上紀錄來掌握出缺勤,而非設置打卡鐘;另一邊則召開會議,誠懇地對同仁說明政府政策與公司的立場,希望取得諒解。總算在衝突發生前,讓兩方各退一步。

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